Työntekijäkokemuksesta on lyhyessä ajassa tullut iso puheenaihe useissa organisaatioissa.
Puhe työntekijän tarpeita eri elämäntilanteissa huomioivasta, humaanista ja osallistavasta johtamisen tavasta ei ole suinkaan uutta tai mullistavaa. Siitä huolimatta on upeaa huomata, miten monessa organisaatiossa työntekijäkokemus on nostettu sen ansaitsemalle paikalle strategiseksi menestystekijäksi.
Työntekijäkokemuksen kehittäminen ja kehittämistoiminnan kohdentaminen tärkeisiin asioihin edellyttävät tietoa työntekijästä, työstä ja sen eri piirteistä. Moderni organisaatio on mestari tuottamaan tietoa.
Erilaiset järjestelmät keräävät dataa jopa siinä määrin, että tiedon riittävyyden sijaan keskeisempi kysymys alkaa olla se, miten syntyvää tietoa hyödynnetään ja miten tiedon perusteella muutetaan toimintaa.
Työhyvinvointitiedon kokonaisuus
Perinteiset työhyvinvointikyselyt puolustavat edelleen paikkaansa osana kertyvää tiedon kokonaisuutta. Niiden eduiksi on laskettava kattavuus, tavoittavuus ja mahdollisuus vertailuun sekä ajassa että muihin organisaatioihin.
Näiden rinnalla käytetään yhä useammin jonkinlaisia lyhyemmällä aikavälillä toistettavia pulssikyselyjä. Niiden etuna pidetään usein toteutuksen keveyttä. Kyselyiden lisäksi useat muut prosessit tuottavat työntekijäkokemuksen kannalta olennaista tietoa: varhaisen tuen keskustelut, sairaspoissaolotilastot, riskien ja vaarojen arviointi ja niin edelleen.
Mutta pelkkä tieto tai sen kerääminen ei yksin muuta mitään.
Työntekijän kuormitusta voidaan seurata esimerkiksi sykevariaatiomittauksin. Oura löytyy yhä useamman kourasta, ja esimerkiksi FirstBeat-mittaukset ovat olleet käytössä jo pidemmän aikaa. Jatkossa tällaisten henkilökohtaisten laitteiden voi ajatella yleistyvän, jos niihin liittyvät eettiset kysymykset saadaan ratkaistua tyydyttävällä tavalla.
Tietoa syntyy joka sekunti häkellyttäviä määriä. Miten tämä auttaa muotoilemaan työntekijäkokemusta? Muotoilu edellyttää ymmärrystä. Tieto on tarpeen, jotta muokattavat kohteet osataan valita oikein, niin yksilölähtöisesti kuin organisaation kokonaisuutta ajatellen.
Kysymys on sama kuin työhyvinvointikyselyiden kohdalla on pohdittu vuosia: mitä sitten? Mitä teemme tämän tiedon saatuamme? Miten tieto siirretään toiminnaksi? Tuloksellinen kehittämistoiminta on tavoitteellista, osallistavaa, pitkäjänteistä, suunnitelmallista ja toimintaa arvioivaa.
Muotoilu edellyttää muuttumista
Työntekijäkokemuksen muotoilu edellyttää organisaatiolta aitoa halua muuttaa tekemistään ja tarkastella tuorein silmin mahdollisuuksia joustoihin, työn muokkaamiseen, työntekijän elämäntilanteen huomioimiseen, yksilöllisiin ratkaisuihin ja tapaan johtaa työtä.
Kuulostaa työläältä, ja sitä se suurella todennäköisyydellä onkin. Totutusta toimintatavasta irtaantuminen, poisoppiminen, on vaivalloista, mutta kaiken sen arvoista ja enemmänkin. Hyvinvoiva ja työssään kukoistava työntekijä on vaivannäön arvoinen jo itsessään. Sen lisäksi organisaatio hyötyy esimerkiksi kasvaneena innovatiivisuutena ja tuottavuutena.
Työntekijäkokemuksen kehittäminen näkyy Michael Hishaw’n mukaan ainakin
- pienempänä vaihtuvuutena ja hyvinvointina
- parempana työssä suoriutumisena ja innovatiivisuutena
- vahvistuvana sitoutumisena organisaatioon
- organisaation parempana tuloksena ja voittoina
- parempana asiakaskokemuksena.
Kommentointi