Europeiska arbetsmiljöbyrån EU-OSHA och Arbetshälsoinstitutet meddelar 11.10.2023
Att distansarbetet blev vanligare under coronakrisen var en stor digital omvälvning inom arbetslivet, och det finns sannolikt ingen återvändo. Arbetshälsoinstitutet genomför för närvarande ett forskningsprojekt som producerar information om god praxis, möjligheter, risker och sätt att bekämpa dem inom hybridarbete, som är en kombination av när- och distansarbete.
– De flesta arbetstagarna vill hålla kvar de uppnådda distansarbetsförmånerna. Samtidigt finns det en motiverad oro bland organisationerna hur distansarbetet påverkar gemenskapen, utbytet av tyst information och organisationens förmåga att förnya sig. För denna motstridighet söker arbetsplatserna nu febrilt optimala lösningar, berättar Arbetshälsoinstitutets forskningsprofessor Tuomo Alasoini.
– Vi vet inte ännu vilket av de många alternativen är den bästa lösningen. Troligtvis fungerar olika val bäst i olika organisationer. Grovt sagt kommer den elektroniska kommunikationen att fungera även bättre än i dag eller så skapar man nya sätt att allt oftare möta ansikte mot ansikte, fortsätter Alasoini.
Specialforskare Hilpi Kangas konstaterar att arbete i en digital miljö gör arbetet ännu intensivare när sporadiska möten faller bort. Digitalisering erbjuder dock också nya sätt att hitta en kontakt med andra och möta andra.
Alasoini och Kangas hittar fyra hörnstenar som ledarskap av multilokalt arbete kan grundas på.
1. Att förstå individuella behov
Intervjuer som Arbetshälsoinstitutets forskare har gjort på finländska arbetsplatser pekar på att organisationer som tvingar människor att sluta arbeta på distans förlorar arbetstagare. Detta är fallet i synnerhet inom branscher med brist på arbetskraft. Tröskeln för byte av arbetsplats har blivit lägre under de senaste åren. En orsak till detta kan vara att känslan av gemenskap eller samhörighet kan försämras i hybridarbete.
– Det är viktigt att chefer förstår människornas behov förknippade med arbetets plats och tid, eftersom en likadan modell för arbete lämpar sig inte för alla eller för alla arbeten. Till exempel önskar föräldrar i barnfamiljer flexibilitet i sin vardag och olika slags gränser mellan arbete och fritid än personer som bor ensamma. Å andra sidan vill också ensamboende ha stöd från chefen i begränsningen av arbetet, säger Kangas.
Individuella modeller för arbete innebär en helomvändning om arbetsplatsen har tänkt att ett jämlikt bemötande förutsätter att alla arbetar lika många dagar på distans och på kontoret.
– Teamledarens eller den närmaste chefens arbete blir ännu mer utmanande av att målen på kort och lång sikt ofta är motstridiga i multilokalt arbete. På kort sikt kan distansarbete vara till nytta för arbetsron och hemlivet. Svårigheterna i informationsflödet och den sämre känslan av gemenskap blir inte tydliga förrän på lång sikt. I chefens arbete ingår att blicka mot framtiden och lyfta fram denna synvinkel i diskussionen, fortsätter Kangas.
2. Att upprätthålla ledarskap i en självstyrande arbetsgemenskap
Multilokalt arbete förutsätter självstyrning, som konstaterats främja arbetstagarens motivation, arbetsengagemang och återhämtning. Det är dock inte utan problem.
– Självstyrning har missförståtts om man tror att det betyder att människorna kan själv bestämma om allt. Även i en självstyrande organisation behövs det chefer som säkerställer att alla är medvetna om organisationens gemensamma mål, människorna stöds i att uppnå dem och man löser problem tillsammans. Att bli av med ledningen på mellannivå i en självstyrande organisation är ett misstag, säger Alasoini.
– Den verkställande direktören kan inte ensam lösa dagliga problem för 150 personer. När ledarskapet på mellannivån fattas, bollas arbetsärenden fram och tillbaka mellan arbetskamrater eller med mentorn. Dessutom uppstår det inofficiellt ledarskap där någon tar chefens roll utan en officiell ställning, fortsätter Alasoini.
Enligt Alasoini är det en risk att bli hemma, både för individens och för gemenskapens välbefinnande.
– I distansarbete blir synvinkeln enkelt smalare och fokuserar endast på den egna prestationen och det egna teamet, och förbindelsen med arbetsplatsens gemensamma mål försvagas. Detta kan leda till utmattning och problem med ork, som enkelt förblir dolda i multilokalt arbete. Detta är inte i organisationens intresse, säger Alasoini.
3. Ledning genom exempel
Självständigt, multilokalt arbete utförs bäst när kommunikationen med chefen är intensiv och det finns överenskommelser om spelreglerna. Alasoini kallar detta en autonomiparadox eftersom det låter tokigt att självstyrning kräver styrning.
– Det blir lätt så att man modellerar chefens beteende, vilket betyder att om ledaren vill att teamet ska komma till kontoret lönar det sig för hen också att komma till kontoret, säger Kangas.
– Om det inte finns någon på kontoret vill ingen komma dit. Därför har många av arbetsplatserna vi undersökt kommit överens om att teamet ska vara på plats under vissa veckodagar, berättar Alasoini.
Enligt Alasoini och Kangas är det också möjligt att bygga upp gemenskap i multilokalt arbete, men det kräver större insatser. Chefens uppgift är att möjliggöra möten och ge orsaker att komma till kontoret. Det är också bra att komma ihåg att gemenskap skapas av alla och chefen kan inte bygga upp den ”ensam”.
4. Omsorgsfull kommunikation och digitala arbetsredskap som främjar gemenskapen
Det är svårare att kommunicera på distans än ansikte mot ansikte eftersom man på distans inte kan förnimma atmosfären eller se små miner och gester. Mötena är mer begränsade och man fokuserar ofta mer intensivt på själva ärendet, vilket gör det besvärligare att bekanta sig med andra och bygga upp förtroende. Att ge och ta emot respons är svårare. Svåra ärenden kan endast lyftas fram i förbigående.
– Därför måste chefen vara ännu noggrannare i sin kommunikation och säkerställa mer omsorgsfullt att alla har förstått saken på rätt sätt. Mycket som man tidigare har lämnat mellan raderna måste nu kläs i ord. I synnerhet det egna stödet till arbetstagarna måste göras mer tydligt, säger Kangas.
Kangas uppmuntrar till att erbjuda cheferna utbildning i hur nya digitala verktyg kan utnyttjas i att bolla idéer, be om och ge stöd och kommunicera på ett informellt sätt som förstärker arbetsgemenskapen.
– När någon frågar något i en gemensam kanal kan alla se svaret och lära sig. Dessutom sparas diskussionerna och man kan läsa dem senare när man behöver informationen. Vissa anser att det är till och med enklare att fråga dumma frågor i meddelandetjänster än i ett kontorslandskap där många hör vad man säger, berättar Kangas.
Ytterligare information
- Specialforskare Hilpi Kangas, Arbetshälsoinstitutet, hilpi.kangas [at] ttl.fi, 030 474 3394
- Forskningsprofessor Tuomo Alasoini, Arbetshälsoinstitutet, tuomo.alasoini [at] ttl.fi, 030 474 2577
- Ytterligare information om Europeiska arbetsmiljöbyrån och intervjuförfrågningar: Toni Perez, toni.perez [at] osg.fi, 0400 630 063
EU-OSHA och kampanjen Friska arbetsplatser i ett digitalt arbetsliv
- Europeiska arbetsmiljöbyrån (EU-OSHA) har som uppgift att främja arbetssäkerheten, arbetshälsan och produktiviteten i Europa.
- EU-OSHA inleder i oktober den nya kampanjen Friska arbetsplatser i ett digitalt arbetsliv. Med hjälp av kampanjen som ordnas åren 2023–2025 strävar man efter att väcka diskussion om digitaliseringens effekter på arbetslivet, arbetshälsan och arbetssäkerheten. Kampanjens första tema är distans- och hybridarbete.
- Byråns nationella partner i Finland är Arbetshälsoinstitutet, som ger tips för trygga och friska arbetsplatser i ett digitalt arbetsliv genom att dela information bland annat via webbseminarier.
- Kampanjen startas i Finland med ett öppningswebbseminarium som är öppet för alla.
