Strateginen työkykyjohtaminen johdolle

Ylimmän johdon edustajana

• vastaat työkykyjohtamisesta osana strategista johtamista.
• asetat henkilöstön työhyvinvointiin, työkykyyn ja työturvallisuuteen liittyvät tavoitteet, seuraat tunnuslukuja ja hyödynnät niitä päätöksenteon perustana.
• vastaat työsuojelun toteuttamisen ja kehittämisen menettelytavoista ja seurannasta.
• vastaat työsuojeluun liittyvien toimintaedellytysten turvaamisesta ja varmistamisesta.
• teet yhteistyötä erityisesti HR:n kanssa.

Toimialajohtajana

• vastaat toimialasi työkykyjohtamisesta.
• asetat henkilöstön työhyvinvointiin, työkykyyn ja työturvallisuuteen liittyvät toimialakohtaiset tavoitteet ja seuraat niiden toteutumista.
• vastaat työolojen ja työympäristön seurannasta ja valvonnasta.
• varmistat osaamisen ja esihenkilöiden tuen.
• teet yhteistyötä erityisesti työterveyshuollon, työsuojelun ja HR:n kanssa.

Johdon tulee olla sitoutunut työkykyjohtamiseen ja ymmärtää, mitä työkykyjohtaminen tarkoittaa. Työkykyjohtamisen pitäisi näkyä selkeästi organisaation strategiassa. Johto luo kaikkia toimialoja koskevat strategiset linjaukset. Johdon vastuulla on, että työkykyä johdetaan ja eri toimijatahojen roolit ja vastuut on määritelty johtamisketjun mukaisesti. Työkykyjohtaminen on normaalia arkijohtamista, jossa johtamisen johtaminen on tärkeää.

Johto asettaa henkilöstön työhyvinvointiin, työkykyyn ja työturvallisuuteen liittyvät tavoitteet ja mittarit. Johto seuraa tavoitteiden toteutumista säännöllisesti sekä organisaation että toimialueiden johtoryhmissä. Asetettujen tavoitteiden pohjalta on luotava konkreettiset toimintamallit, joilla ne voidaan saavuttaa. Riskinarvioinnin ohella tulisi seurata voimavaroja ja työkykyä suojaavia tekijöitä ja käyttää myös ennakoivia mittareita. Terveyden lisäksi myös osaamisen, motivaation ja yhteistyön arviointiin liittyvät mittarit ovat tärkeitä.

Miksi työkykyjohtaminen on tärkeää. Otteita johdon haastatteluista:

On tärkeää huolehtia sote-ammattilaisten työssä jaksamisesta, koska työvoiman rekrytointi on joissakin ammattiryhmissä jo nyt haasteellista, ja tulevaisuudessa ehkä vielä enemmän. Palvelutarpeet ja palvelut ovat epätasapainossa tulevina vuosina. Tulevaisuuden työelämässä menestyjiä ovat ne työnantajat, jotka kykenevät turvaamaan työntekijöiden työkyvyn.

Kuntayhtymän strategiassa on kärkiaiheina asiakaskeskeisyys ja henkilöstön hyvinvointi. Strategiaan on kirjattu, että painotetaan enemmän asiakaskeskeisyyttä. Jotta tämä voi onnistua, pitää olla hyvinvoiva henkilöstö.

Työntekijöiden työkyvyllä on vaikutusta sekä tuen tarpeeseen että kustannuksiin työpaikalla (Kuvio 1). Suurimmalla osalla työntekijöistä työkyky on hyvä: he ovat hyvinvoivia, osaavia ja motivoituneita omaan työhönsä ja työn tuottavuus on hyvällä tasolla. Tässä vaiheessa työkyvyn tuen tarve on vähäinen, ja työpaikan toimet ennakoivia ja työhyvinvointia tukevia. Tämän työntekijäryhmän osalta myös työkyvyn tuen kustannukset ovat alhaiset.

Työntekijän sairauspoissaolojen lisääntyminen tai työnteon sujumisen haasteet voivat olla merkkejä siitä, että työkyky on heikentymässä. Tällöin tarvitaan varhaista työkyvyn tukea sekä ongelmien mahdollisimman varhaista tunnistamista.

Pienimmän ryhmän työpaikalla muodostavat työntekijät, joiden työkyky on jo alentunut. Vähäisestä määrästä huolimatta pitkistä sairauslomista ja alentuneesta tuottavuudesta kertyy isoin osa työkyvyttömyyden kustannuksista. Kaikkien, sekä työnantajan, työntekijän että yhteiskunnan, kannalta on kuitenkin parasta, että työntekijä voisi jatkaa omassa työssään. Tehostetulla työkyvyn tuella työpaikalla voidaan tukea työntekijää ja toteuttaa toimenpiteitä työntekijän työssä jatkamisen mahdollistamiseksi.

Kuvio 1. Työkyvyn tuen tarve, työntekijöiden tuottavuus ja työkyvyttömyyden kustannukset eri vaiheissa.

Tiedolla johtaminen kuuluu työkykyjohtamisen kaikkiin vaiheisiin aina ennakoivista toimista lähtien. Tietoa tulee hyödyntää johtamisessa monipuolisesti organisaation eri tasoilla, kuten ylimmässä johdossa, keskijohdossa ja lähijohtamisessa sekä henkilöstöhallinnossa. Mittaamisen tavoitteet ovat kuitenkin erilaisia, joten käytettävät mittarit ja niiden analysointi tulee miettiä kullekin tasolle erikseen.

Digitalisaation myötä työpaikoilla on saatavilla yhä enemmän dataa työkykyjohtamisen tueksi. Datasta sellaisenaan ei kuitenkaan ole hyötyä johtamisessa, ellei sitä analysoida, tulkita, ymmärretä ja päätetä sen pohjalta käytännön toimenpiteistä. Datan keräämisen ja seuraamisen lähtökohtana on miettiä, onko sillä merkitystä johtamisen ja päätöksenteon kannalta?

Työpaikoilla työhyvinvointiin ja työkykyyn liittyvää dataa kerätään pääosin menneistä tapahtumista ja lopputuloksista eli seurataan esimerkiksi sairauspoissaolojen ja alkaneiden työkyvyttömyyseläkkeiden määrää sekä pitkien sairauspoissaolojen osuutta kaikista poissaoloista.

Sen sijaan vähemmälle jää usein ennakoivien mittareiden käyttö. Niillä voidaan kerätä dataa muun muassa prosessien toimivuudesta, asiakastyytyväisyydestä ja henkilöstön vaihtuvuudesta. Nämä auttavat ennakoimaan tulevaa ja varautumaan mahdollisiin riskeihin (Kuvio 2).

Useampia tietolähteitä yhdistämällä voidaan parantaa tiedon hyödynnettävyyttä. Esimerkiksi ymmärrystä sairauspoissaolojen taustalla olevista tekijöistä voidaan lisätä tarkastelemalla dataa eri diagnoosiluokkiin sijoittuvien poissaolojen osuuksista, työhyvinvointikyselyn tuloksista tai työterveyshuollon tekemistä työpaikkaselvityksistä.

Kuvio 2. Esimerkkejä työkykyjohtamisen mittareista. Mukaillen Uitti (toim.) 2014.

Tiedolla johtamisen kokonaisuuteen kuuluu tiedon tuottaminen, tiedon analysointi ja hyödyntäminen sekä toteutuneiden toimenpiteiden seuranta ja arviointi. Tiedolla johtamisen prosessi (Kuvio 3) lähtee liikkeelle havaitusta ongelmasta. Seuraavaksi mietitään, millaista tietoa ongelman ratkaisemiseksi tarvitaan, ja kerätäänkö organisaatiossa jo tätä tietoa. Mikäli tietoa ei kerätä tai se on puutteellista, selvitetään, millaisilla mittareilla tietoa saadaan ja millaisella tarkkuudella sitä tarvitaan.

Tiedonkeruun jälkeen tietoa tulkitaan ja arvioidaan sen luotettavuutta. Tiedolla johtamisessa hyödynnetään ja yhdistellään useampia tietolähteitä, ja eri mittareista saatua tietoa. Tiedon analysoinnin pohjalta tehdään johtopäätökset, jotka toimivat perustana ratkaisuehdotusten tekemiselle. Ratkaisujen toimivuutta seurataan ja arvioidaan.

Kuvio 3. Tiedolla johtamisen prosessi.

Tiedolla johtamisen yhteydessä kannattaa miettiä muun muassa:

Tavoite

• Miksi mitataan? Mitä tavoitellaan?

Mittarit

• Onko tietoa jo saatavilla työpaikan omista tai työterveyshuollon järjestelmistä?
• Tarvitaanko laadullista vai määrällistä tietoa, ennakoivaa vai toteavaa tietoa?
• Miten usein mitataan?

Roolit ja vastuut

• Kuka/ketkä dataa keräävät?
• Kuka/ketkä tietoa analysoivat ja tulkitsevat?
• Ketkä raportoivat ja kenelle?
• Kuka/ketkä tekevät päätökset toimenpiteiden toteutuksesta?

Tulos

• Mistä tulos kertoo, onko tapahtunut muutosta suhteessa aiempaan?
• Millaisiin tuloksiin reagoidaan? Onko raja-arvoja? Voidaanko vertailla muihin saman alan organisaatioihin?

Toimenpiteet

• Onko mittaustulosten perusteella selvää, millaisia toimenpiteitä tulosten perusteella tehdään?

Seuranta ja arviointi

• Seurataanko tehtyjen toimenpiteiden vaikutuksia ja vaikuttavuutta?

Johdon haastattelusta poimittua:

Työkykyjohtamiseen sisältyy olemassa olevan datan hyödyntäminen: mitkä ovat kehityskäyrät ja uhkakuvat. Siihen kuuluu myös erilaisten linjausten tekeminen, miten päästäisiin reagoimisesta ennakointiin. Ennakoinnin ideologiaa pitäisi levittää sekä lähiesimiesportaaseen että välijohtoon. Ylimmän johdon tulee mahdollistaa, että alemman tason esimiehet voivat toimia suunnitellusti.

Työnantajalla on vastuu työntekijöidensä turvallisuudesta ja terveydestä työssä sekä työterveyshuoltopalvelujen järjestämisestä. Työterveyshuoltopalvelujen tulee olla kaikille työntekijöille tasapuoliset asettamatta työntekijäryhmiä eri asemiin. Työterveyshuolto tulee järjestää siinä laajuudessa, kuin työpaikan olosuhteet, työ ja siihen liittyvät muutokset edellyttävät.

Työterveyshuoltolain (1383/2001, §1) mukaan osapuolten tulee yhteistyössä edistää

• työn ja työympäristön terveellisyyttä ja turvallisuutta.
• työhön liittyvien sairauksien ja tapaturmien ehkäisyä.
• työntekijöiden terveyttä sekä työ- ja toimintakykyä työuran eri vaiheissa.
• työyhteisön toimintaa.

Johto vastaa työterveyshuoltopalvelujen järjestämisestä ja kilpailuttamisesta. Toimiva työterveysyhteistyö ja strategien kumppanuus eri toimijoiden, kuten johto- HR- toimialueet- työterveyshuolto välillä on tärkeää, samoin yhteistyö esimerkiksi työterveyshuollon, HR:n ja eri toimialueiden sisällä.

Työterveysyhteistyössä on kyse organisaatioiden työterveystoiminnan suunnittelusta, seurannasta ja arvioinnista (Taulukko 1). Parhaimmillaan strateginen kumppanuus konkretisoituu yhteisesti sovituiksi käytännöiksi.

Työnantaja ja työterveyshuolto laativat yhdessä työterveyshuoltosopimuksen. Yhteistyössä sovitaan työterveyden yleiset järjestelyt, sopimuksen kesto, palveluiden sisältö ja laajuus. Sopimuksen pohjalta laaditaan työterveyshuollon toimintasuunnitelma, jonka pohjana ovat organisaation strategiset tavoitteet, työpaikan olosuhteisiin perustuvat tarpeet ja yhdessä sovitut toimenpiteet. Suunnitelman toteutumista seurataan ja arvioidaan säännöllisesti.

Työterveysyhteistyö ei ole palvelu, jota organisaatio voi ostaa työterveyshuollolta, vaan se on nimensä mukaisesti yhteistyötä.

Taulukko 1. Työterveysyhteistyö ja työterveystoiminnan suunnittelu.

Tutkittua! Eri osapuolten – työntekijöiden, työnantajan ja johdon – kommunikointi ja yhteistyö ovat tärkeitä onnistumisen tekijöitä kehitettäessä ja toteutettaessa sairauksien ehkäisyyn ja terveyden edistämiseen liittyviä toimenpiteitä työpaikalla. Parhaisiin tuloksiin päästään korkealuokkaisella toteutuksella, joka sisältää jatkuvan seurannan ja systemaattisen, myös toimeenpanoprosessin ja toteutumisen dokumentoinnin ja arvioinnin.

• Mitä työkykyjohtamisesta on kirjattu organisaatiosi toiminta- ja taloussuunnitelmaan tai henkilöstöohjelmaan henkilöstön työkyvyn ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi?
• Minkälaisia määrällisiä ja laadullisia tavoitteita työkyvyn hallinnalle on asetettu?
• Millaisilla mittareilla tavoitteiden saavuttamista seurataan?

Miten strategista työkykyjohtaminen on organisaatiossa/toimialueella? Mitä työkykyjohtamisesta on kirjattuorganisaation strategiaan, toiminta- ja taloussuunnitelmaan tai henkilöstöohjelmaan? Millaisia määrällisiä ja laadullisia tavoitteita on asetettu henkilöstön työkyvyn ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi? Millaisilla mittareilla tavoitteiden saavuttamista seurataan? Miten kerättyä tietoa käytetään päätöksen teossa? Millaisia kehittämistarpeita havaitsette?

Millaista on mielestänne tämän hetkinen työterveysyhteistyö? Miten suunnittelette, seuraatte ja arvioitte toimintaa työterveyshuollon palveluntuottajan kanssa? Ketkä osallistuvat tähän? Miten strategista kumppanuutenne on? Millaisia kehittämistarpeita havaitsette?

• Pieper C., Schröer S., Eilerts A.L., 2019. Evidence of workplace interventions – A systematic review of systematic reviews. International journal of environmental research and public health; 16:3553.
• Uitti J (toim.) 2014, Hyvä työterveyshuoltokäytäntö. Työterveyslaitos.
• Viljamaa M, Uitti J, Juvonen-Posti P. Työterveysyhteistyöllä vaikuttavuutta työkyvyn tukeen. Helsinki: Työterveyslaitos, 2015.