Strategisk ledning av arbetsförmåga för ledningen

Som representant för högsta ledningen   

• ansvarar du för ledning av arbetsförmåga som en del av strategiskt ledarskap. 
• ställer du upp mål för personalens arbetshälsa, arbetsförmåga och arbetarskydd, följer upp statistik och utnyttjar den som grund för beslutsfattandet.
• ansvarar du för förfaringssätten och uppföljningen av verkställandet och utvecklingen av arbetarskyddet.
• ansvarar du för att trygga och säkerställa arbetarskyddets verksamhetsförutsättningar.
• samarbetar du särskilt med HR.

Som sektordirektör

• ansvarar du för ledning av arbetsförmåga inom din sektor. 
• ställer du upp sektorspecifika mål för personalens arbetshälsa, arbetsförmåga och arbetarskydd och följer upp deras verkställande.
• ansvarar du för uppföljning och övervakning av arbetsförhållanden och arbetsmiljön. 
• säkerställer du stöd för kompetens och chefer.
• samarbetar du särskilt med företagshälsovården, arbetarskyddet och HR. 

Ledningen ska vara engagerad i ledning av arbetsförmåga och förstå vad ledning av arbetsförmåga innebär. Ledning av arbetsförmåga ska framkomma tydligt i organisationens strategi. Ledingen utarbetar strategiska riktlinjer för alla sektorer. Ledningen ansvarar för att arbetsförmågan leds och att de olika aktörernas roller och ansvar har fastställts i enlighet med ledningskedjan. Ledning av arbetsförmåga är normalt vardagligt ledarskap, där ledning av ledarskapet är viktigt.

Ledningen ställer upp mål och mätare för personalens arbetshälsa, arbetsförmåga och arbetarskydd. Ledningen följer regelbundet upp förverkligandet av målen såväl i organisationens som sektorernas ledningsgrupper. Utgående från de fastställda målen ska man skapa konkreta verksamhetsmodeller som målen kan uppnås med. Vid sidan av riskbedömningen ska man följa upp faktorer som skyddar resurser och arbetsförmågan och även använda förebyggande mätare. Utöver hälsan är även mätare för kompetens, motivation och samarbete viktiga.

Varför ledning av arbetsförmåga är viktigt. Utdrag ur intervjuer med ledningen:

Det är viktigt att undvika utbrändhet hos social- och hälsovårdspersonal, eftersom rekrytering av arbetskraft redan nu är utmanande inom vissa yrkesgrupper, och i framtiden kan det bli ännu svårare. Behovet och utbudet av tjänster är i obalans under de kommande åren. I framtidens arbetsliv är det de arbetsgivare som kan säkerställa arbetstagarnas arbetsförmåga som är vinnarna.

Samkommunens strategi fokuserar på kundorientering och personalens välbefinnande. I strategin står det att man ska betona kundorienteringen mer. För att detta ska lyckas, måste man ha en välmående personal.

Arbetstagarnas arbetsförmåga påverkar såväl behovet av stöd som kostnaderna för stödet på arbetsplatsen (Figur 1). Hos största delen av arbetstagarna är arbetsförmågan bra: de är välmående, kompetenta och motiverade för sitt eget arbete och arbetsproduktiviteten är på god nivå. I detta skede är behovet av stöd för arbetsförmågan liten, och arbetsplatsens åtgärder är förebyggande och stödjer arbetshälsan. För denna arbetstagargrupp är även kostnaderna för stöd för arbetsförmågan låg.  

En arbetstagares ökade sjukfrånvaro eller utmaningar i utförandet av arbetet kan vara tecken på att arbetsförmågan håller på att försämras. Då behövs tidigt stöd av arbetsförmågan samt så tidig identifiering av problemen som möjligt.

Arbetstagare vars arbetsförmåga redan är nedsatt utgör den minsta gruppen på arbetsplatsen.  Trots det låga antalet leder lång sjukfrånvaro och nedsatt produktivitet till största delen av kostnaderna för arbetsoförmåga. För allas, såväl arbetsgivarens, arbetstagarens som samhällets, del är det emellertid bäst om arbetstagaren skulle kunna fortsätta i sitt eget arbete. Med effektiverat stöd av arbetsförmågan kan man på arbetsplatsen stödja arbetstagaren och vidta åtgärder för att möjliggöra arbetstagarens fortsatta arbete.

Figur 1. Behovet av stöd för arbetsoförmågan, arbetstagarnas produktivitet och kostnaderna för arbetsoförmåga i olika faser.

Ledning genom information hör till alla faser av ledning av arbetsförmåga, ända från de förebyggande åtgärderna. Information ska utnyttjas mångsidigt i ledarskapet på organisationens olika nivåer, såsom i den högsta ledningen, för mellancheferna och de närmaste cheferna samt i personaladministrationen. Målen för mätningen är emellertid olika, så de mätare som används och analysen av dem ska planeras skilt för varje nivå. 

Tack vare digitaliseringen har arbetsplatserna allt mer tillgänglig data som stöd för ledning av arbetsförmåga. Data som sådan är emellertid inte till någon nytta i ledarskapet om den inte analyseras, tolkas och förstås, och att man utgående från den beslutar om praktiska åtgärder. Utgångspunkten för att samla in och följa upp data är att fundera över om det har någon betydelse för ledarskapet och beslutsfattandet.

På arbetsplatserna samlar man i huvudsak in data kring arbetshälsa och arbetsförmåga från tidigare händelser och slutresultat, dvs. man följer till exempel upp mängden sjukfrånvaro och påbörjade invalidpensioner samt andelen lång sjukfrånvaro av all frånvaro.

Däremot används förebyggande mätare mer sällan. Med dem kan man samla in data om bland annat processernas funktionalitet, kundnöjdhet och personalomsättning. Dessa hjälper till att förutse framtida händelser och förbereda sig inför eventuella risker (Figur 2).    

Genom att kombinera flera informationskällor kan man förbättra informationens användbarhet. Exempelvis kan man öka förståelsen för faktorer som ligger bakom sjukfrånvaro genom att granska data om andelen sjukfrånvaro i olika diagnosklasser, resultat från arbetshälsoenkäten eller företagshälsovårdens arbetsplatsutredningar.

Figur 2. Exempel på mätare för ledning av arbetsförmåga. Anpassat Uitti (red.) 2014.

Ledning genom information är en helhet som består av att producera information, analysera och använda den samt följa upp och utvärdera de genomförda åtgärderna. Processen för ledning genom information (Figur 3) inleds med ett problem som konstaterats. Härnäst funderar man över hurudan information som behövs för att lösa problemet, och om denna information redan samlas in i organisationen. Ifall informationen inte samlas in eller om den är bristfällig, tar man reda på med hurudana mätare informationen kan samlas in och hur exakt den måste vara.

Efter insamlingen tolkas informationen och dess pålitlighet  bedöms. Ledning genom information utnyttjar och kombinerar flera informationskällor, och information från olika mätare. Utgående från analysen av informationen drar man slutsatser som fungerar som grund för förslag på lösningar.Lösningarnas funktionalitet följs upp och bedöms.

Figur 3. Process för ledning genom information.

I samband med ledning genom information är det bra att bland annat fundera på:

• Mål
  • Varför utförs mätningar? Vad eftersträvar man?
• Mätare
  • Finns information redan till hands från arbetsplatsens egna eller företagshälsovårdens system?
  • Behövs kvalitativ eller kvantitativ information, förebyggande eller konstaterande information?
  • Hur ofta utförs mätningar?
• Roller och ansvar
  • Vem samlar in data?
  • Vem analyserar och tolkar informationen?
  • Vem rapporterar och till vem?
  • Vem fattar beslut om åtgärder? 
• Resultat
  • Vad berättar resultatet, har det skett en förändring i förhållande till det tidigare?
  • Hurudana resultat reagerar man på? Finns det gränsvärden? Kan man göra en jämförelse med andra organisationer inom samma bransch?
• Åtgärder
  • Är det enligt mätningsresultaten tydligt hurudana åtgärder som ska genomföras utgående från resultaten?
• Uppföljning och utvärdering
  • Följer man upp följderna av åtgärderna och deras effektivitet?

Ur intervjuer med ledningen

Ledning av arbetsförmåga utnyttjar befintlig data: hurudana utvecklingskurvor och hotbilder finns? Det innebär också att man utarbetar olika riktlinjer för hur man ska gå från reaktion till förebyggande. Förebyggandets ideologi borde spridas både till den närmaste chefen och till mellanledningen. Den högsta ledingen ska möjliggöra att cheferna på en lägre nivå kan agera enligt planerna.

Arbetsgivaren har ansvar för sina arbetstagares säkerhet och hälsa i arbetet samt för att ordna företagshälsovårdstjänster. Företagshälsovårdstjänsterna ska vara jämlika för alla arbetstagare utan att diskriminera olika arbetargrupper. Företagshälsovården ska ordnas i den omfattning som arbetsplatsens omständigheter, arbete och dess förändringar förutsätter.

Enligt lagen om företagshälsovård (1383/2001, §1) ska parterna tillsammans främja

• hälsa och säkerhet i arbetet och arbetsmiljön.
• förebyggandet av sjukdomar och olycksfall i anslutning till eller till följd av arbetet.
• arbetstagarnas hälsa och arbets- och funktionsförmåga i olika faser av arbetskarriären.
• verksamheten bland de anställda.

Ledningen ansvarar för att ordna och konkurrensutsätta företagshälsovårdstjänsterna. Fungerande företagshälsovårdssamarbete och strategiskt partnerskap mellan olika aktörer, såsom mellan ledningen, HR, verksamhetsområden och företagshälsovården är viktigt, liksom samarbetet inom till exempel företagshälsovården, HR och de olika verksamhetsområdena.

Företagshälsovårdssamarbete innebär planering, uppföljning och utvärdering av organisationernas företagshälsovård (Tabell 1). I bästa fall konkretiseras det strategiska samarbetet till gemensamt överenskommen praxis.

Arbetsgivaren och företagshälsovården utarbetar tillsammans ett företagshälsovårdsavtal. Tillsammans avtalar man om arbetshälsans allmänna arrangemang, avtalets längd, tjänsternas innehåll och omfattning. Utgående från avtalet utarbetar man en verksamhetsplanen för företagshälsovården, som grundar sig på organisationens strategiska mål, behov enligt arbetsplatsens omständigheter och tillsammans överenskomna åtgärder. Planens förverkligande följs upp och utvärderas regelbundet.

Företagshälsovårdssamarbete är inte en tjänst som organisationen kan köpa av företagshälsovården, utan det är, som namnet anger, ett samarbete.

Tabell 1. Företagshälsovårdssamarbete och planering av företagshälsovårdsverksamheten.

Forskning! Kommunikation och samarbete mellan olika parter, såsom arbetstagare, arbetsgivare och ledningen, är viktiga faktorer för att framgångsrikt utveckla och förverkliga åtgärder för att förebygga sjukdomar och främja hälsan på arbetsplatsen. De bästa resultaten nås genom högklassigt genomförande som inkluderar kontinuerlig uppföljning och systematisk dokumentation och utvärdering av genomförandeprocessen.

• Vad finns antecknat om ledning av arbetsförmåga i din organisations verksamhets- och ekonomiplan eller personalplan för att upprätthålla och utveckla personalens arbetsförmåga?

• Hurudana kvantitativa och kvalitativa mål har man fastställt för hantering av arbetsförmågan?
• Hurudana mätare används för att följa upp hur målen uppnås?

Hur strategiskt är ledning av arbetsförmåga i organisationen/sektorn? Vad finns antecknat om ledning av arbetsförmåga i organisationens strategi, verksamhets- och ekonomiplan eller personalplan? Hurudana kvantitativa och kvalitativa mål har fastställts för att upprätthålla och utveckla personalens arbetsförmåga?Hurudana mätare används för att följa upp hur målen uppnås?Hur används insamlad information i beslutsfattandet? Hurudana utvecklingsbehov upptäcker ni?

Hurudant är det nuvarande företagshälsovårdssamarbetet enligt er? Hur planerar, utvärderar och följer ni upp verksamheten med företagshälsovårdens serviceproducent? Vem deltar i detta? Hur strategiskt är ert partnerskap? Hurudana utvecklingsbehov upptäcker ni?