Työkykyjohtaminen – mitä ja miksi?

Työkyky jäsennetään usein sairauden aiheuttaman työkyvyttömyyden kautta. Työkyvyn tukemisessa tarvitaan kuitenkin laajempaa näkökulmaa. Sairauslähtöinen näkökulma ohjaa hoitamaan sairautta ja parantamaan toimintakykyä. Työkyvyn vahvistaminen jätetään tällöin terveydenhuollon ja kuntoutuksen ammattilaisille. Työhön liittyvien asioiden kanssa työntekijä jää helposti yksin.

Laaja-alainen työkyvyn käsite (Kuvio 1) korostaa myös työn ja työolojen merkitystä. Se huomioi muutkin tekijät, kuten taidot, osaamisen ja elämäntilanteen. Työhön liittyvissä asioissa työkyvyn vahvistaminen on työntekijän lisäksi esihenkilön, muun johdon ja työkavereiden vastuulla. Laaja-alaisessa näkökulmassa yhdistyvät työssä toimimista ja työhyvinvointia edistävät yksilön ja ympäristön toimet, jotka suunnataan ja räätälöidään yksilöllisten tarpeiden mukaan. Tämä edellyttää useiden eri toimijoiden yhteistyötä.

Kuvio 1. Laaja-alainen työkykykäsite.

Työkyvyn tukemisessa tarvitaan laaja-alaista näkemystä työkyvystä

Laaja-alainen työkykykäsite muodostuu neljästä kokonaisuudesta (Kuvio 1):

• tehtävät, joita tyypillisesti työssään tai ammatissaan tekee. Työn tavoitteiden ja työtehtävien tulisi siis olla mielekkäitä.
• työssä tarvittavat yleiset ja erityiset taidot ja työssä tarvittava yleinen ja erityinen osaaminen.
• riittävä terveys, jotta pystyy käyttämään työssä tarvittavia taitoja ja osaamista.
• mielekäs yksilöä tukeva fyysinen, psykososiaalinen ja organisatorinen ympäristö.

Työkyvyn tukemisessa onnistumisen edellytyksiä ovat jaettu käsitys työkyvystä, yhteinen sopiminen omasta ja toisten rooleista, sekä selkeät prosessit kohti toimijoiden yhteistä päämäärää.

Yhteistyö voi vaikeutua, jos mukana olevien yhteistyökumppanien näkökulmat poikkeavat olennaisesti toisistaan, ja jos käsityseroista ei keskustella.

Sote-organisaatioiden tavoitteena on tuottaa hyvät ja laadukkaat palvelut asiakkaille. Tavoitteeseen pääsemiseksi tarvitaan hyvinvoiva ja työkykyinen henkilöstö. Henkilöstön hyvinvoinnista ja työkyvystä huolehditaan hyvällä työkykyjohtamisella (Kuvio 2), joka on osa organisaation strategiaa ja päivittäistä johtamista. Toiminnalle asetetaan selkeät tavoitteet ja mittarit, joilla seurataan tavoitteiden saavuttamista ja toiminnan vaikuttavuutta. Työkykyjohtamisen vaikutukset näkyvät konkreettisesti sairauspoissaolo- ja työkyvyttömyyskustannuksissa sekä työn tuottavuudessa.

Työkykyjohtaminen on suunnitelmallista ja kokonaisvaltaista toimintaa, jossa työkyky ymmärretään laaja-alaisesti. Se sisältää sekä ennakoivia, että työssä jatkamista ja työhön paluuta tukevia toimia, joissa

• tunnistetaan ja vahvistetaan työntekijöiden ja työyhteisöjen voimavaratekijöitä.
• ennakoidaan työkykyä, terveyttä ja työturvallisuutta uhkaavia riskejä.
• tuetaan työntekijän työssä jatkamista ja työhön paluuta yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa.

Kuvio 2. Strategisen työkykyjohtamisen määritelmä.

Työkykyjohtaminen koostuu sekä ihmisten että asioiden johtamisesta. Asioiden johtamisen perustana ovat organisaation visiot, strategia ja arvot. Näiden perusteella asetetaan organisaation eri tasoille tavoitteet, laaditaan prosessit toiminnan toteuttamiselle ja sovitaan mittarit toiminnan seuraamiseksi ja arvioimiseksi. Ihmisten johtamisen tavoitteena on saada työntekijät ja työyhteisöt toimimaan siten, että organisaation henkilöstön työkykyyn, työhyvinvointiin ja työturvallisuuteen liittyvät tavoitteet saavutetaan.

Yhtä, kaikille organisaatioille sopivaa työkykyjohtamisen mallia ei ole, vaan se tulisi laatia omiin tarpeisiin sopivaksi, yhteistyössä organisaation eri tasoja edustavien kanssa. Mallissa on hyvä kuvata organisaation johtamisen eri tasoilla toimivien henkilöiden (ylin johto/johtoryhmä, keskijohto, esihenkilöt, työntekijät) tehtävät, roolit ja vastuut. Mallin mukainen toiminta edellyttää, että malli jalkautetaan eri toimialueille ja sen toteutumista seurataan. Mallia arvioidaan säännöllisesti ja sitä muokataan tarvittaessa.

Työkykyjohtaminen toteutuu johtamisen ketjuna (Kuvio 3). Ketjun jokainen toimija tietää, mitä työkykyyn liittyviä asioita hänen tulee seurata, kuka hänelle raportoi ja kenelle hänen tulee niistä raportoida sekä keneltä hän saa tukea omassa työssään. Eri toimijoiden tulee tuntea ketjussa sekä ala- että yläpuolellaan olevien toimijoiden vastuut ja tehtävät.

Kuvio 3. Työkykyjohtamisen ketju.

Tutkittua! Kymmenessä suomalaisessa suuryrityksessä toteutetussa tutkimuksessa todettiin, että työkyvyn hallintaan käytettyjen panostusten lisäyksellä saatiin aikaan työkyvyttömyyden kustannusten vähenemistä viisivuotisen seurannan aikana niissä organisaatioissa, joissa työkykyjohtamisen tehtävät, roolit ja vastuut oli kuvattu selkeästi. Mallien merkitys korostui muutoksissa, kuten YT -tilanteissa. Jos organisaatiolla oli yhteisesti kirjatut, hyväksytyt ja toteutetut työkykyjohtamisen toimintatavat, ne säilyivät myös muutostilanteessa.

Tiedolla johtaminen tukee organisaation tavoitteiden saavuttamista. Tiedolla johtamisella tai tietojohtamisella tarkoitetaan prosesseja ja käytäntöjä, joita noudattamalla organisaatiossa kerätään ja jalostetaan tietoa sekä hyödynnetään sitä päätöksenteossa. Työkykyjohtaminen on tuloksellisempaa, kun päätökset perustuvat suunnitelmallisesti kerättyyn tietoon, eivätkä arvauksiin tai mielipiteisiin.

Tiedolla on arvoa vasta silloin, kun se johtaa toimintaan. Sen vuoksi organisaation kullakin tasolla on hyvä varmistaa, että kerätään vain tietoa, jolla on merkitystä johtamisen ja päätöksenteon kannalta.

Tiedolla johtamisessa tulee miettiä

• mihin tarpeisiin tietoa tarvitaan?
• millaista tietoa tarvitaan?
• kuka tietoa kerää?
• miten tietoa kerätään?
• kuka tietoa analysoi?
• mitä tiedolla tehdään?

Työntekijän työhyvinvointia ja työkykyä tuetaan monen eri tahon yhteistyönä. Organisaation johdon ja henkilöstöhallinnon (HR) tärkeitä strategisia yhteistyökumppaneita työkykyjohtamisessa ovat muun muassa työterveyshuolto, eläkevakuutuslaitokset, Kela ja kuntoutuspalvelut (Kuvio 4).

Työterveyshuollolla on koordinoiva rooli ja sen tehtävänä on koota yhteen eri toimijoilta saatu tieto sekä hyvän työterveyshuoltokäytännön mukaan edistää tavoitteellista yhteistyötä erityisesti työnantajien, työntekijöiden ja työterveyshuollon välillä. Työterveysyhteistyötä käsitellään tarkemmin Strateginen työkykyjohtaminen johdolle –osiossa.

Kuvio 4. Työpaikan/organisaation työkykyjohtamisen tärkeimmät yhteistyökumppanit.

Ymmärretäänkö organisaatiosi työkykyjohtaminen laaja-alaisesti? Jos ei, niin mikä näkökulma on mielestäsi jäänyt vähälle huomiolle?

Mitkä ovat organisaationne arvot? Mitä ne tarkoittavat juuri teidän työssänne: miten pitää toimia, että arvot näkyvät arjessa?

Miten laaja-alaisesti työkyky ymmärretään organisaatiossa/työyhteisössä? Mistä ajattelette työkyvyn muodostuvan? Mitkä työkyvyn tuen osa-alueet korostuvat teillä? Mikä näkökulma on mielestänne jäänyt vähälle huomiolle? Millaista uutta ajattelua ja toimintoja tarvittaisiin?

Miten työkykyjohtaminen ymmärretään organisaatiossa/työyhteisössä? Millaisia toimintoja ajattelette sisältyvän työkykyjohtamiseen? Mikä näkökulma on mielestänne jäänyt vähälle huomiolle? Millaista uutta ajattelua ja toimintoja tarvittaisiin?

Järvikoski A., Takala E.-P., Juvonen-Posti P. ja Härkäpää K., 2018. Työkyvyn käsite ja työkykymallit kuntoutuksen tutkimuksessa ja käytännöissä. Sosiaali- ja terveysturvan raportteja, 13. Helsinki: Kela.

Kokkinen L. (toim.), 2020. Hyvinvointia työstä 2030-luvulla: skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä.

Pehkonen I, Turunen J, Juvonen-Posti P, Henriksson L, Vihtonen T, Seppänen J, Liira J, Uitti J, Leino T., 2017. Yhteistyöllä tulosta työkykyjohtamisessa. Moniaineisto- ja monimenetelmätutkimus., Helsinki: Työterveyslaitos.

Tengland P-A. A qualitative approach to assessing work ability. Work 2013; 44(4): 393-404.

Työkykyjohtaminen on välittämistä, eikä sitä voi ulkoistaa. Työpiste -verkkolehti. Työterveyslaitos.