Ledning av arbetsförmåga – vad och varför?

Arbetsförmåga struktureras ofta genom arbetsoförmåga orsakad av sjukdom. När det gäller stöd av arbetsförmågan behövs emellertid ett större perspektiv. Att utgå från en sjukdom styr till att behandla sjukdomen och förbättra funktionsförmågan. Ansvaret för att stärka arbetsförmågan lämnas då åt hälsovårds- och rehabiliteringspersonalen. Arbetstagaren blir lätt ensam med arbetsrelaterade frågor.

Begreppet övergripande arbetsförmåga (Figur 1) betonar också arbetets och arbetsförhållandenas betydelse. Det beaktar övriga sociala faktorer, såsom kunskaper, kompetens och livssituation. I arbetsrelaterade frågor ligger ansvaret för att stärka arbetsförmågan utöver på arbetstagaren även på chefen, den övriga ledningen och arbetskamraterna. Det övergripande perspektivet kombinerar individens och miljöns åtgärder för att främja individens fortsatta arbete och arbetshälsan. Dessa åtgärder inriktas och skräddarsys enligt arbetstagarens individuella behov. Detta förutsätter samarbete mellan flera olika aktörer.

Figur 1. Begreppet övergripande arbetsförmåga.

Stöd av arbetsförmågan kräver en övergripande syn på arbetsförmågan

Begreppet övergripande arbetsförmåga består av fyra helheter (Figur 1):

• uppgifter, som man vanligtvis utför i sitt arbete och yrke. Arbetets mål och arbetsuppgifterna ska alltså vara meningsfulla.
• allmänna och specifika kunskaper som behövs i arbetet och allmän och specifik kompetens som behövs i arbetet.
• tillräcklig hälsa för att kunna använda de kunskaper och den kompetens som behövs i arbetet.
• meningsfull fysisk, psykosocial och organisatorisk miljö som stödjer individen.

Förutsättningar för framgångsrikt stöd av arbetsförmågan är en delad uppfattning om arbetsförmågan, ömsesidigt fastställda roller för sig själv och andra samt tydliga processer mot aktörernas gemensamma mål.

Samarbetet kan försvåras om samarbetspartnernas perspektiv väsentligt avviker från varandra och om man inte diskuterar skillnaderna i perspektiven.

Social- och hälsovårdsorganisationernas mål är att producera goda och högklassiga tjänster för kunderna. För att uppnå målet behövs en välmående och arbetsförmögen personal. Personalens välbefinnande och arbetsförmåga säkerställs genom god ledning av arbetsförmåga (Figur 2), som är en del av organisationens strategi och dagliga ledarskap. För verksamheten fastställs tydliga mål och mätare, som används för att följa upp hur väl målen uppnås samt verksamhetens effektfullhet. Effekterna av ledning av arbetsförmåga syns konkret i kostnaderna för sjukfrånvaro och arbetsoförmåga samt i arbetsproduktiviteten.

Ledning av arbetsförmåga är systematisk och omfattande verksamhet, där man har en övergripande syn på arbetsförmågan. Den innehåller både förebyggande åtgärder samt åtgärder som stödjer arbetstagarens fortsatta arbete och återgång till arbetet. Med dessa åtgärder

• identifieras och stärks arbetstagarnas och arbetsgemenskapens resursfaktorer.
• identifieras risker som hotar arbetsförmågan, hälsan och arbetarskyddet.
• stöds arbetstagarens fortsatta arbete och återgång till arbetet i samarbete med övriga aktörer.

Figur 2. Definitionen av strategisk ledning av arbetsförmåga.

Ledning av arbetsförmåga består av ledning av både människor och verksamheten. Grunden för ledning av verksamheten är organisationens visioner, strategi och värden. Utgående från dessa fastställer man mål för organisationens olika nivåer, utarbetar processer för verksamheten och kommer överens om mätare för att följa upp och bedöma verksamheten. Syftet med att leda människor är att få arbetstagarna och arbetsgemenskaperna att fungera så att målen för personalens arbetsförmåga, arbetshälsa och arbetarskydd uppnås.

Modellen för ledning av arbetsförmåga fungerar som instruktion för hur man kan främja och stödja arbetsförmågan och hjälper till att standardisera organisationens praxis. Det finns ingen enda modell för ledning av arbetsförmåga som passar alla organisationer, utan den ska utarbetas för att passa de egna behoven, i samarbete med representanter för organisationens olika nivåer (företagsledningen/ledningsgruppen, chefer på mellannivå, HR, närmaste chefer, arbetstagare). Utvecklingen av modellen och praktiskt förverkligande ska ske på ett samordnat sätt. Ofta är det HR som ansvarar för samordningen. Modellen för ledning av arbetsförmåga beskriver uppgifter, roller och ansvar hos personer på olika nivåer i organisationen. Verksamhet i enlighet med modellen förutsätter att den implementeras inom olika verksamhetsområden, och att detta följs upp. Modellen utvärderas regelbundet och modifieras vid behov.

Ledning av arbetsförmåga sker i en ledningskedja (Figur 3). Varje aktör i kedjan vet vilka faktorer kopplade till arbetsförmågan han eller hon ska följa upp, vem som rapporterar till honom eller henne och vem han eller hon i sin tur ska rapportera till samt vem som stödjer honom eller henne i det egna arbetet. De olika aktörerna ska känna till ansvaren och uppgifterna hos aktörerna som finns högre upp och längre ner i kedjan.

Figur 3. Kedja för ledning av arbetsförmåga.

I en undersökning som utfördes i tio finländska storföretag konstaterades att man genom ökade insatser för hantering av arbetsförmågan kunde minska kostnaderna för arbetsoförmåga under en fem år lång uppföljning i de organisationer där uppgifterna, rollerna och ansvaren för ledning av arbetsförmåga hade beskrivits tydligt. Modellernas betydelse betonades i förändringar, såsom vid samarbetsförhandlingar. Om organisationen hade gemensamt nedtecknade, godkända och förverkligade tillvägagångssätt för ledning av arbetsförmåga, bevarades de även i ändringssituationer.

Ledning genom information hjälper organisationen att uppnå sina mål. Ledning genom information eller informationsledning innebär processer och metoder som används för att samla in och förädla information samt utnyttja den i organisationens beslutsfattande. Ledning av arbetsförmåga är mer resultatrik när besluten systematiskt baserar sig på insamlad information och inte på gissningar eller åsikter.

Informationen har ett värde först när den leder till verksamhet. Därför är det bra att på varje nivå i organisationen säkerställa att man endast samlar in information som har betydelse för ledning och beslutsfattande.

Vid ledning genom information ska man begrunda

• för vilka behov behövs informationen?
• hurudan information behövs?
• vem samlar in informationen?
• hur insamlas informationen?
• vem analyserar informationen?
• vad kommer att göras med informationen?

Många olika aktörer samarbetar för att stödja arbetstagarens arbetshälsa och arbetsförmåga. Bland annat företagshälsovården, pensionsförsäkringsbolagen, FPA och rehabiliteringstjänsterna (Figur 4) är strategiska samarbetspartner för ledning av arbetsförmåga för organisationens ledning och personaladministration (HR).

Företagshälsovården har en samordnande roll och dess uppgift är att sammanställa information från olika aktörer samt enligt god företagshälsovårdspraxis främja målinriktat samarbete, speciellt mellan arbetsgivare, arbetstagare och företagshälsovården. Företagshälsovårdssamarbete behandlas närmare i avsnittet Strategisk ledning av arbetsförmåga för ledningen.

Figur 4. Arbetsplatsens/organisationens viktigaste samarbetspartner för ledning av arbetsförmåga.

Har organisationen en övergripande förståelse för ledning av arbetsförmåga? Om inte, vilket perspektiv tycker du att har fått för lite uppmärksamhet?

Vilka värden har organisationen? Vad innebär de i just ert arbete: hur ska man gå till väga för att värderingarna ska synas i vardagen?

Hur övergripande uppfattas arbetsförmåga i organisationen/arbetsgemenskapen? Vad anser ni att arbetsförmågan består av? Vilka delområden för stöd av arbetsförmågan betonas hos er? Vilket perspektiv tycker ni att har fått för lite uppmärksamhet? Hurudana nya tankesätt och funktioner behövs?

Hur uppfattas ledning av arbetsförmåga i organisationen/arbetsgemenskapen? Hurudana funktioner anser ni att omfattas av ledning av arbetsförmåga? Vilket perspektiv tycker ni att har fått för lite uppmärksamhet? Hurudana nya tankesätt och funktioner behövs?