2.1 Johtamishuomio työntekijöissä

Henkilöstöhankinta

Sosiaali- ja terveysalalla on pula työntekijöistä. Laadukkaasti toteutettu henkilöstöhankinta, eli uusien työntekijöiden rekrytointi ja valintaprosessi, on työyhteisön hyvinvoinnille ensiarvoisen tärkeää. Henkilöstöhankinta niukkojen resurssien tilanteessa keskittyy tyypillisesti akuutin henkilöstöpulan tai -vajeen ratkaisemiseen ja keskeisin kysymys liittyy siihen, mistä saadaan riittävästi työntekijöitä terveydenhuollon palveluiden tuottamiseksi. Strategisesta näkökulmasta on tärkeää panostaa prosesseihin ja käytänteisiin, jotka auttavat organisaatiota juuri tämän hetken tilanteessa, mutta tärkeää on myös rakentaa ymmärrystä tulevaisuuden kehityssuunnista ja niiden vaikutuksista henkilöstöhankintaan.

Rekrytointi

Rekrytoinnilla organisaatio tavoittaa ja houkuttelee potentiaalisia työntekijöitä. Organisaation ylemmän johdon ja esihenkilöiden tehtävänä on olla tietoisia siitä, millainen työnantajakuva organisaatiosta on, millaisia vaihtoehtoisia kohderyhmiä rekrytoinnille on ja siitä, miten nämä ryhmät voidaan tavoittaa. Alalle on tyypillisiä myös erilaiset lyhytaikaiset sijaisuudet, joita varten monilla organisaatioilla on olemassa ns. sijaispooli.

Koska avoimia tehtäviä on sosiaali- ja terveysalalla jatkuvasti tarjolla enemmän kuin työntekijöitä on saatavilla, rekrytoinnin tulee olla monikanavaista, työhakemuksen jättämisen tulee olla helppoa ja prosessin tulee edetä sujuvasti. Rekrytointia ja henkilöstöhankintaa tulee toteuttaa myös moninaisuuden ja yhdenvertaisuuden näkökulmasta, ja esimerkiksi anonyymi rekrytointi on tapa lisätä oikeudenmukaisuuden kokemusta. Yhteydenotto hakijoihin kannattaa tapahtua mahdollisimman nopeasti ja on tärkeää, että hakijat saavat riittävästi ajantasaista tietoa valintaprosessin etenemisestä. Hakijoita tulee arvioida monipuolisesti ja mahdollisimman objektiivisesti. Monella alalla isojen hakijamäärien valintaprosessin tukena käytetään automatisaatiota ja ohjelmistorobotiikkaa. Vaikka teknologian avulla myös sosiaali- ja terveydenhuoltoala voi tehostaa henkilöstöhankintaa, on tärkeää kohdata potentiaalisimmat hakijat henkilökohtaisesti ja pyrkiä arvioimaan työn sisällöllisen osaamisen lisäksi heidän motivaatiotaan ja soveltuvuuttaan tehtävään, tiimiin ja organisaatioon. Henkilökohtainen kohtaaminen on mahdollisuus niin työnantajalle kuin työnhakijalle tutustua toisiinsa ja ottaa selvää siitä, sopisiko tämä työ ja työpaikka juuri tälle hakijalle.

Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta organisaatiossa tulee varata riittävästi resursseja henkilöstöhankinnan toteuttamiseksi. Jos esihenkilöiden työnkuvasta mittava osa kuluu henkilöstöhankinnan parissa, muut tärkeät esihenkilön tehtävät työyhteisön toiminnan tukena jäävät liian vähäiselle huomiolle.

Osaamisen kehittäminen ja urakehityksen tukeminen ovat investointeja ihmisiin, ja keskeisiä työhyvinvoinnin näkökulmasta.

Osaamisen kehittäminen

Perehdyttäminen koskee niin organisaatioon uutena tulevia työntekijöitä kuin esimerkiksi sisäisen rekrytoinnin kautta työtehtäviä vaihtavia henkilöitä.

Uuteen työnkuvaan liittyvän tiedollisen sisällön lisäksi perehdytysprosessi rakentaa osaamista, jota tarvitaan työyhteisön ja organisaation jäsenenä toimimisessa. Perehdytyksen tulee olla sisällöltään monipuolista ja kestoltaan riittävä. Tyypillisesti tietoa on paljon ja sen omaksuminen osaksi työn arkea vie aikaa ja vaatii myös asioiden kertaamista. Organisaatiossa on tärkeää luoda yhtenäiset prosessit perehdytykselle, jolloin huomioidaan muun muassa perehdytykseen osallistuvien henkilöiden roolit sekä perehdytysmateriaalin saavutettavuus ja ajantasaisuus.

Osaamisen ajantasaisuus ja sen yhteensopivuus tehtävän vaatimusten kanssa on oleellista työntekijän hyvinvoinnille yksilötasolla, mutta se on myös osa oppivan organisaation kokonaisuutta. Osaamisen kehittäminen strategisena hyvinvointia tukevana toimintana organisaatiossa pohjautuu yksilöiden osaamisen kehittämiseen, työn tekemisen organisointiin siten, että työntekijöiden taidot täydentävät ja tukevat toisiaan, sekä yhteisen oppimismyönteisen kulttuurin kehittämiseen.

Jos työntekijä kokee jatkuvasti työskentelevänsä osaamisensa äärirajoilla tai tiimissä, jossa muiden työntekijöiden osaaminen on heikkoa, se on sekä kuormittavaa hänelle itselleen, että voi vaarantaa potilasturvallisuuden ja vaikuttaa heikentävästi asiakaspalvelun laatuun. Osaamisen kehittyminen ja oppiminen tapahtuu suurelta osin työtä tehdessä ja epäformaalisti muilta oppien, mutta sitäkin voidaan organisaatiossa tietoisesti tukea. Epäformaalin oppimisen ohella organisaation tulee huolehtia myös formaalista osaamisen kehittämisestä. Osaamiskartoitukset, kehityskeskustelut ja niiden tuottaman tiedon kautta tehtävät suunnitelmat siitä, miten organisaatiossa varmistetaan tarvittavan osaamisen olemassaolo, luovat vankan pohjan myös työhyvinvoinnille.

Työnantajan tulee luonnollisesti huolehtia siitä, että organisaation työntekijöillä on omaan alaan liittyvä ajantasainen tieto lainsäädännöstä ja muusta toimintaa säätelevästä regulaatiosta. Uusien laitteiden ja järjestelmien käyttöönotto vaatii osaamisen kehittämistä, ja esimerkiksi terveysteknologian yleistyminen muuttaa henkilöstöön kohdistuvia osaamisvaatimuksia merkittävästi. Usein näihin osaamistarpeisiin vastataan järjestämällä koulutuksia ja erilaisia tiedotustilaisuuksia. Osaamisen kehittämiseen on kuitenkin myös monia muita tapoja kuten työkierto, kehittämisprojektit ja mentorointi.  Esimerkiksi kansainvälisessä tutkimuksessa on havaittu, että uusien sairaanhoitajien mentorointiohjelma vahvistaa aloittavien sairaanhoitajien luottamusta omaan osaamiseen ja samalla tarjoaa kokeneemmille työntekijöille uusia kiinnostavia haasteita työssä. Myös organisaation joustavuus liittyen esimerkiksi työntekijöiden omaehtoiseen kouluttautumiseen tukee osaamisen kehittämistä.

Urakehityksen tukeminen

Yksilön työura koostuu erilaisista vaiheista ja jaksoista, valinnoista ja tilanteista, joita hän tekee ja kohtaa työelämänsä aikana. Työurat voivat sisältää eri tehtävissä, työrooleissa ja organisaatioissa työskentelyä. Uralla voi olla pausseja ansiotyöstä esimerkiksi vanhempainvapaiden tai opintojen vuoksi. Työuralle voi myös mahtua alalta toiselle siirtymisiä. Työurien yhteensopivuus työntekijän omien tavoitteiden ja erilaisten elämäntilanteiden kanssa on avainasemassa onnistuneen työuran rakentamisessa.

Organisaatiot koostuvat ihmisistä, joiden erilaiset työurat limittyvät toisiinsa ja erilaisten työurien tukeminen on työhyvinvoinnin johtamisessa oleellista. Organisaatiotasolla joustavien työurien mahdollistavien toimintatapojen luominen on strateginen kysymys inhimillisen pääoman rakentamisen ja säilyttämisen näkökulmasta. Työuraansa tyytyväinen työntekijä sitoutuu työnantajaansa eikä vaihda työpaikkaa herkästi. Lisäksi uusien osaajien rekrytointi on menestyksekkäämpää, mikäli työnantaja tarjoaa tukea erilaisille työurille.

Monelta osin keinot työurien tukemiseen liittyvät edellä kuvattuihin tapoihin, joilla kehitetään osaamista organisaatiossa, esimerkiksi:

• työkierto voi tarjota mahdollisuuden siirtyä itselle mielekkäämpiin tehtäviin
• mentorina toimiminen voi tuoda uutta sisältöä nykyiseen tehtävään
• työnohjaus tai coaching voi tarjota mahdollisuuksia pohtia oman työuran tavoitteita.

Työurien tukeminen edellyttää ymmärrystä siitä, mitä ovat työntekijöiden pidemmän tähtäimen toiveet ja tavoitteet, ja miten ne sopivat yhteen organisaation tarpeiden ja tavoitteiden kanssa. Organisaation näkökulmasta on kyse myös tulevaisuuden potentiaalin tunnistamisesta ja johtamisesta. Esihenkilöillä on tärkeä rooli erilaisten työurien tukemisessa käytännön tasolla. Kun organisaatiossa on luotu reunaehdot ja rakenne siihen, miten työntekijöiden työuria voidaan tukea, esihenkilö voi sen puitteissa mahdollistaa hyvinvointia tukevien työurien kehittymisen. Terveydenhuollossa esimerkkinä voisi toimia erilaiset erikoistumisalueet, esimerkiksi haavanhoito. Realiteetti toki on se, että kaikkia toiveita ei ole mahdollista toteuttaa, ja oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja kohtuullisuus ovat työurien tukemisen kulmakiviä. Hyvään työurajohtamiseen tulee myös sisältyä ajatus siitä, että työuran tulee kehittää työntekijän omaa osaamispääomaa siten, että hänen työllistymismahdollisuutensa myös nykyisen organisaation ulkopuolella kehittyvät.