1. Hur kan man stödja arbetsförmågan och välbefinnande på arbetsplatsen?

På arbetsplatsen påverkar alla i sin egen roll införandet och etableringen av tillvägagångssätt som stöder arbetsförmågan. Tillvägagångssätt som stöder arbetsförmågan utgår bland annat från följande faktorer:

• de normer som styr arbetet (lagstiftning) och tolkningen av arbetsplatsens mål (värderingar, strategi, vision och mission)
• ledarskap och arbetsorganisation i anknytning till detta, planering, genomförande och utvärdering
• gemenskapens kunskaper och utveckling av den, att lära sig tillsammans
• professionalism
• stämning och vardagspraxis
• säker och fungerande arbetsmiljö
• tolkningar som görs i interaktion.

I en god arbetsgemenskap är stämningen öppen och stödjande, vilket gör det lätt att prata om störningar eller belastning i samband med  att arbetet förändras. I en god arbetsgemenskap eftersträvas hållbara lösningar och skapas verksamhetsmodeller för att stödja arbetsförmågan.

Det uttalade sättet att arbeta på arbetsplatsen stöder diskussionen om utmaningar som gäller arbetsförmågan. I praktiken kan detta till exempel genomföras  med exempelmodeller eller beskrivningar av hur anpassning av arbetet börjar planeras och hur det utförs.

Det är  värt att göra upp en lista över möjligheter att anpassa arbetet på arbetsplatsen. Det är också bra att förmedla listan till företagshälsovårdens partner på arbetsplatsen. Då kan den beaktas i situationer där en anställd, som skulle kunna dra nytta av att arbetet anpassas, kommer till mottagningen.

 I arbetsplatsens tillvägagångssätt finns det även  resursfaktorer som måste beaktas vid exempelvis bedömning av återstående arbetsförmåga (partiell arbetsförmåga). Hänsyn till resursfaktorer stödjer anpassningen av arbetet till arbetstagarens hälsa, när arbetstagaren inte kan utföra sin egen arbetsbörda av hälsoskäl. 

Arbetsplatsens utgångspunkter, till exempel personalresurser, spelar en viktig roll för hur anpassningen av arbetet kan genomföras i organisationen. Praxis kan genomföras enligt läroboken utan att man har reflekterat över dem i förhållande till arbetsplatsens utgångspunkter eller utan att följa upp deras effektivitet. Detta påverkar hur väl praxisen för att anpassa arbetet svarar mot förändringar i arbetsplatsens situation och om man på arbetsplatsen har kunskaper om hur väl praxisen fungerar.

Ledningens engagemang i ledningen av arbetsförmågan möjliggör inte enbart  verksamhet i enlighet med arbetsplatsens mål, utan också genomförandet av  olika aktörers roller och ansvar med tanke på arbetsförmågan. Därför räcker det inte med att till exempel följa företagshälsovårdens rekommendationer om anpassning av arbetet, om de inte avspeglas i arbetsplatsens mål och de praktiska möjligheterna att anpassa arbetet.

Att jämföra möjligheterna att anpassa  arbetet i förhållande till situationen på arbetsplatsen bidrar till att integrera förändringen i ledningen av arbetsförmågan och arbetsplatsens vardagspraxis. Detta påverkar hur man uppfattar praxisen som egen och hur man kan förbinda sig till den.

Att reflektera över: Arbetsplatssituationens inverkan på anpassning av arbetet

Arbetsplatsens storlek definierar den rättsliga bakgrunden för exempelvis samarbete på arbetsplatsen. Den rättsliga bakgrunden tar dock inte hänsyn till faktorer som gäller den praktiska organisationen av arbetet och detta är inte heller syftet. Tillvägagångssätten för arbetsorganisation, inklusive sätten att anpassa arbetet, ska utformas utifrån varje arbetsplats egna utgångspunkter. Tillvägagångssätten har en betydande inverkan på det dagliga livet på arbetsplatsen och till exempel situationer där man snabbt måste reagera på en anställds långvariga frånvaro. Det finns många faktorer att beakta i frånvarosituationer:

• Måste man vid sjukfrånvaro ge extra arbetsuppgifter till andra arbetstagare?
• Är det möjligt att rekrytera en ny medarbetare?
• Vilka färdigheter krävs av de anställda i denna situation?
• Vet man vilka kostnader som uppstår på grund av sjukfrånvaron?
• Kan den anställda återuppta arbetet efter att det först har anpassats?

Syftet med följande frågor är att hjälpa till att identifiera uppskattningen av arbetsförmågan på arbetsplatsen:

• Värderingar. Iakttar ledningen på din arbetsplats organisationens värderingar? Förväntas anställda följa dem? Hur syns detta i praktiken på arbetsplatsen?
• Resurser. Är resurserna på din arbetsplats tillräckliga? Kan arbetet utföras inom överenskommen arbetstid? Hur märker man detta?
• Utvecklingssamtal, beaktande av arbetslivscykeln. Tar man på din arbetsplats hänsyn till livssituationer och förändrad arbetsförmåga, till exempel i utvecklingssamtal eller medarbetarsamtal? Hur märker man detta?
• Forum för beslutsfattande och kommunikation. Hur är medarbetarna involverade i beslutsfattandet på din arbetsplats? Är kommunikation enkelriktad eller beaktas arbetstagarnas möjligheter att påverka beslut?
• Ledarskap. Hur tar din arbetsplats hänsyn till möjligheten att påverka utvecklingen av arbetsinnehållet, arbetsmetoderna och interaktion för att uppnå målen med arbetet?

Exempel att reflektera över

Ett mikroföretag inom vårdbranschen (färre än 10 anställda) Företagaren ansvarar för all operativ verksamhet och har anlitat en fast anställd på heltid för att hjälpa till med arbete som inte kan utföras i tid. Dessutom finns det 1–2 säsongsarbetare på deltid under den årliga semesterperioden.

• Vilka åtgärder vidtas för att förhindra utbrändhet?
• Vilka faktorer påverkar utformningen av tillvägagångssätten?

Taxiföretagare (10–50 anställda) i en småstad Företagaren tar hand om allt administrativt arbete, det finns ingen separat personalorganisation. Eftersom staden är liten har företagaren anställt arbetstagare ur sin närmaste krets. Affärsverksamheten har successivt vuxit till den nuvarande verksamhetsmodellen och bygger till stor del på de transporter som delvis ersätts av FPA och på skoltransporter av barn.

• Hur bygger man upp förebyggande verksamhetsmodeller?
• Hur involverar du hela företaget i dessa?

Ett medelstort livsmedelsföretag (50–250 anställda) Personaladministrationen sköter implementeringen av företagets personalstrategi. Personalen består av butiksägare och säljare, logistik- och lagerarbetare, kontorspersonal och personer som arbetar i olika expertpositioner och representerar flera etniska grupper och generationer.

• Har till exempel personalens behov analyserats med hänsyn till olika arbetsprofiler?
• Har förebyggande verksamhetsmodeller byggts upp och etablerats?
• Har indikatorerna för genomförandet fastställts och övervakas de?
• Är rollerna (ansvarsområden, skyldigheter) för HR och chefer tydliga?
• Känner medarbetaren till verksamhetsmodellerna?

En stor nationell varuhandel (tusentals anställda) Etablerad verksamhetsmodell för personaladministration. Regionerna har rätt till självbestämmande i förhållande till koncernen. I princip är man nöjd med de processer och verksamhetsmodeller som produceras av koncernen. De regionala enheterna är mycket olika stora (från ett fåtal anställda till över 100 anställda).

• Vem bör bygga verksamhetsmodeller för förebyggande verksamhet (koncernen eller regionen eller någon annan)?
• Hur gör man så att verksamhetsmodellerna blir vardagspraxis för alla anställda?

Arbetsplatsens tillvägagångssätt kan ledas och utvecklas. Utveckling är ett långsiktigt och systematiskt arbete, och det kan inte påskyndas. Upprepade, ömsesidigt förstärkande upplevelser förändrar de anställdas föreställningar. När föreställningar förändras, ändrar de anställda sitt agerande. Först denna gemensamma förändring av praxisen kommer att ge resultat. Att förstå och acceptera detta är avgörande för att driva på en förändring. Att lära sig av gamla vanor kräver mycket mer repetition och motivering än att lära sig något nytt.

Exempel: Förändrade tillvägagångssätt i Uleåborgs stad

Exemplet på Uleåborgs stads förändring av arbete är en återspegling av de lösningar som genomförts på organisationsnivån och vars syfte är att stödja arbetsförmågan. Exemplet visar hur förändringar som görs i en stor organisation till och med kan återspeglas i en minskning av organisationens pensionsavgifter.

Vid Uleåborg stads affärsverk genomfördes 2009–2012 ett projekt för ledning av arbetsförmåga där man satsade stort på anpassning av arbetet. Under det fyraåriga projektet genomfördes årligen en ny arbetsbeskrivning för cirka 50 personer på grund av försämrad arbetsförmåga. Utgångspunkten för utformningen av arbetet var ett team av partiellt arbetsföra i stället för individen. I genomsnitt minskades dessa personers produktionskrav så att de stod för 4/5 av den tidigare arbetsvolymen. Investeringar

• Affärsverket förberedde sig inför en produktionsminskning i samband med lättnader i arbetsuppgifterna.
• Arbetsinsatsen hos koordinatorn för arbetsförmåga var 0,5 årsverken per år.
• Övriga personers arbetsinsats var omkring 140 timmar per år.

Fördelar

• Sjukfrånvaron minskade.
• Pensionsavgifterna sjönk.
• Användningen av företagshälsovård minskade klart.

Verksamhetens kostnadseffektivitet granskades med flera beräkningsmetoder. Resultaten varierade från dålig lönsamhet till en årlig vinst på hundratusentals euro. På grund av verksamhetens omfattning var det möjligt att i stället för att reagera på enskilda fall planera arbetshelheter, där arbetsinsatserna från de anställda som var involverade i anpassningen av arbetet kunde samordnas på ett meningsfullt sätt.

De som genomförde projektet konstaterade att verksamheten med att anpassa arbetet ska vara fortlöpande och korrigerande. Anställda som var involverade i arbetet beräknades behöva stöd under i genomsnitt 1–3 år, så det är inte fråga om en engångsaktivitet. I projektet granskades även svåra punkter i förändringen av arbetet, det vill säga var ”knutar” uppstod. De problem som identifierades gällde främst situationer där samarbete mellan de olika parterna inte hade genomförts.

Källa:

Juvonen-Posti P, Joensuu, M, Reiman A, Heusala T, Takala E-P, Ahonen G. Työkykyjohtaminen – johdettua yhdessä tekemistä: Tapaustutkimus johtamismenettelystä ja taloudellisesta vaikuttavuudesta kunnallisessa liikelaitoksessa.

Läs mer

Läs mer om ledning av arbetsförmåga och de faktorer som påverkar arbetsförmågan på arbetsplatsen: Strategisk ledning av arbetsförmåga (på finska).