4. Vad är anpassning av arbete?

I ena ändan av kontinuumet av anpassning av arbete finns vardagliga aktiviteter, till exempel att reservera tid för arbete som kräver koncentration eller att dela upp arbetsuppgifter i mindre helheter. I andra ändan finns åter konkreta ändringar i individens arbetsuppgifter, till exempel deltidsarbete för att stödja återgången till arbetet efter sjukledighet.

Åtgärderna till vänster om kontinuumet berör hela arbetsplatsen, stödjer den psykiska arbetsförmågan och förebygger problem. Målet är att stärka arbetsförmågan. Åtgärder är bland annat:

• Praxis för att förena arbete och privatliv
• Tydlig definiering av arbetsmål
• Kognitiv ergonomi i arbetet, dvs. stöd till bearbetning av information som krävs i arbetet
• Återhämtning möjliggörs under arbetsdagen
• Stöd för arbetets meningsfullhet
• Möjligheter att påverka stöd i arbetet

På den högra sidan av kontinuumet ökar det individuella fokuset på åtgärderna och de är ofta ett svar på de utmaningar som redan har uppstått när det gäller att klara sig i arbetet. Målet är att fortsätta i arbetet. Åtgärder är bland annat:

• Stöd för koncentration och uppmärksamhet
• Flexibla arbetstider
• Ändringar av arbetsuppgifterna
• Socialt stöd
• Uppdelning av arbetet i mindre helheter
• Reglering av mängden interaktion

Du hittar ytterligare åtgärder i avsnitt 6. Anpassning av arbete och hantering av belastning i praktiken.

Gemensamma principer utgör grunden

Behovet av anpassning av arbetet varierar från en individ till en annan. Dessutom är arbetsuppgifterna mycket olika när det gäller vilka anpassningsmetoder som är möjliga (till exempel självständighet i arbetet, inverkan på andras arbete, forcerat tempo, kundtjänstuppgifter). Det är viktigt att se till att anpassningen genomförs mellan de anställda enligt samma principer.

Arbetet kan anpassas tillfälligt. Ibland krävs permanenta förändringar, som också påverkar anställningsavtalet.

I bästa fall kan anpassningen av arbetet användas för att förhindra försämring av arbetsförmågan, sjukfrånvaro eller i sista hand invalidpension.

Anpassning av arbetet på grund av begränsningar som orsakas av det muskuloskeletala systemet har blivit vanligare och man vet hur det kan användas i arbetslivet. Det finns en hel del belägg för fördelarna med att anpassa arbetet vid psykiska problem, men detta diskuteras ännu inte lika öppet som när det gäller fysiska sjukdomar.

Det har konstaterats att sannolikheten för att återgå till arbetet efter en sjukfrånvaro på grund av en psykisk störning ökar ju fler anpassningsåtgärder som vidtas på arbetsplatsen. Anpassningsprocessen är densamma oavsett om det är fråga om fysiska begränsningar eller behovet av att ändra arbetet på grund av psykiska hälsoskäl.

När man granskar en enskild medarbetares situation kan det komma fram mer omfattande företeelser i arbetsgemenskapen, varvid man förutom att lösa en medarbetares situation behöver en mer omfattande arbetsorganisation och förändringar som berör hela arbetsgemenskapen. Förutom att anpassa en enskild medarbetares arbete kan arbetsplatsen behöva förbättra sina tillvägagångssätt i större utsträckning.

• För stor belastning
  • Med anpassning av arbetet kan man ingripa i för stor belastning i ett tidigt skede när de första tecknen på försämring av arbetstagarens arbetsförmåga eller hot om det eller överbelastning observeras. Organisationens tidiga stödmodell, som inkluderar varningstecken och åtgärder i situationer som hotar arbetsförmågan, hjälper till med detta.
• Återgång till arbetet efter sjukfrånvaro
  • Då bedöms vilka arbetsuppgifter den anställda kan utföra med sin nuvarande arbetsförmåga eller om något behöver anpassas. Det är också bra att ta hand om orientering, särskilt vid lång frånvaro. Är uppgifterna fortfarande i samma skede som när arbetstagaren stannade hemma?
• Övergång till partiell sjukdagpenning eller partiell invalidpension
  • Anpassning av den anställdas arbetsuppgifter i förhållande till den kortare arbetstiden och säkerställande av att alla steg i arbetsprocessen fortsätter att genomföras smidigt när arbetsuppgifterna slås samman och ändras.
• Byte av arbete efter att det tidigare arbetet har blivit omöjligt på grund av hälsoskäl
• Arbetsprövning, arbetscoachning eller arbetspraktik inleds som en del av yrkesinriktad rehabilitering

Exempel: Anpassning av arbete i Lovisa stad i en förändringssituation

I Lovisa stads enhet för kontorsarbete med tio personer uppstod ett behov av arbetsanpassning i samband med en organisationsreform. I samband med organisationsreformen förändrades teamets grundläggande uppgift i och med utkontraktering av tjänster och antalet anställda minskade med 50 procent.

Förändringen innebar en omorganisering av arbetsbeskrivningarna för alla som utförde teamets arbete, samtidigt som man såg till att de gamla arbetsuppgifterna fullföljdes allteftersom utkontrakteringen fortskred. I praktiken utförde teammedlemmarna tillfälligt under förändringsprocessen sina gamla och nya uppgifter så att de överlappade varandra.

Minskningen av personalresurser ökade arbetsbördan och genomförandet av de gamla uppgifterna samtidigt med förändringen skapade tidspress. Osäkerhet i samband med förändringssituationer ökar också bördan. Det fanns ingen information om teamets nya arbetsbeskrivning efter organisationsförändringen, utan den började planeras vid sidan av annat arbete.

Anpassning av arbete med hjälp av sexfältsmetoden

Anpassning av arbete genomfördes i teamet med hjälp av sexfältsmetoden. Syftet var att klargöra fokus och prioriteringar för teamets verksamhet. Metoden fungerar för att strukturera och fördela arbete, resurser och arbetstid.

Teamets administrativa ledning, teammedlemmar och chefer togs med i arbetet.

Ledningen var med och övervägde de viktigaste och mest konkreta frågorna i teamets arbetsuppgifter som stödjer organisationens strategi.

Vid fastställandet av dessa fokusområden ägnades särskild uppmärksamhet åt målen, de anställdas roller och de konkreta åtgärderna för att uppnå dem.

Fokusområdena indelades i fem huvudkategorier samt en kategori som innehåller andra uppgifter och som kräver allra minst tid. Beroende på kategorierna övervägde gruppmedlemmarna tillsammans vilka uppgifter enligt de kategorier som definierats av ledningen som ansågs motiverande, neutrala eller inte alls motiverande. På detta sätt började konkreta uppgifter fördelas mellan olika teammedlemmar efter deras färdigheter och intressen.

Under diskussionen var det möjligt att identifiera uppgifter som är centrala för utarbetandet av en viss ärendehelhet, men som inte hade identifierats av ledningen som en del av arbetsprocessen. Därmed blev arbetsuppgifternas faser konkreta, samtidigt som man såg till att fokus för varje gruppmedlems verksamhet var i linje med organisationens strategi.

Efter detta ändrade teamledarna uppgiftshelheterna, inklusive en bedömning av deras komplexitet, till nya teammedlemmars arbetsbeskrivningar innan de infördes. Arbetsbeskrivningarna som konstruerats på detta sätt låg till grund för uppföljningen av verksamhetens prioriteringar, till exempel i utvecklingssamtal, då prioriteringarna och åtgärderna för varje uppgift konkretiserades. Samtidigt stärktes teammedlemmarnas och ledningens engagemang i de ändrade arbetsbeskrivningarna och deras stöd för teamets nya mål när de uppstod till följd av samarbetet.

Separat uppföljning av framgången med anpassningen av arbetet överenskoms inte på förhand. Uppföljningen genomfördes två gånger som en del av den övriga årliga verksamhetsbedömningen.

Erfarenheter av anpassning av arbete

Vid utvärdering i efterhand konstaterades att teamets engagemang i och entusiasm för sina uppgifter stärktes, eftersom möjligheterna att påverka hanteringen av den egna arbetshelheten ökade trots den belastande arbetsfasen. Att i förväg komma överens om uppföljningen av resultaten av anpassningen av arbetet kunde ha gett mer konkret information om hur anpassningen påverkade hanteringen av belastningsfaktorer på lång sikt. Var till exempel de belastande perioderna jämnt fördelade mellan olika anställda? Dessutom genomfördes inte anpassningen för alla teammedlemmar, utan för dem som från början utförde liknande arbete. Till följd av detta var arbetsuppgifterna för gruppens expertpersonal delvis oändamålsenliga med tanke på den nya situationen. Detta ökade osäkerheten i ansvarsfördelningen och bidrog till belastningen.