Verktyg för implementering av organisationsförändringen

Vid organisationsförändringar kan man grunda ett nätverk eller en samordnande förändringsstödgrupp på arbetsplatsen, som inleder sin verksamhet när förändringen är allmänt känd.

Förändringsstödgruppen är den grupp som börjar genomföra förändringen och relaterade stödåtgärder i praktiken. Gruppens uppgift är att planera och samordna förändringsprocessen och relaterade åtgärder i olika skeden. En förändringsstödgrupp avser således inte den sammansättning som till exempel i ett börsnoterat bolag förbereder en förändring, såsom en fusion, förrän den offentliggörs i enlighet med föreskrifterna för det börsnoterade bolaget.

I förändringsstödgruppen bör man inkludera företrädare för olika parter (ledning, personaladministration, kommunikation, chefer och personal). På så sätt kommer gruppen, genom sina medlemmar, att få tillgång till information och synpunkter på förändringarna och vilka stödåtgärder som bör vidtas. Detta kommer också att öka de olika organisationsparternas delaktighet i förändringen.

Exempelvis är mellanchefernas bidrag i förändringsstödgruppen betydande. De har ofta mer djupgående kunskaper om praktiska arbetsmetoder och processer än organisationens ledning. De anställdas åsikter och önskemål uttrycks bäst i samarbete med personalrepresentanterna. Gruppen kan även omfatta externa parter som exempelvis företrädare för företagshälsovården och andra experter.

Förändringsstödgruppen ska ha tillräcklig makt och sakkunskap i förhållande till den kommande förändringen. Gruppens medlemmar ska inneha förtroende hos de enheter som de företräder. De ska vara personer som man lätt kan kontakta i förtroende. Gruppmedlemmarnas trovärdighet och ledarskapsförmåga påverkar personalens inställning till gruppens ställningstaganden. Gruppen måste också ha tillräcklig kompetens i att leda människor: enbart ärendehantering garanterar inga goda resultat i förändringsprocessen.

Förändringsstödgruppen kan också dra nytta av andra organisationers erfarenheter när de planerar en förändring i sin egen organisation. Det är dock värt att komma ihåg att andras erfarenheter inte alltid är direkt tillämpliga. En bra idé kan visa sig fungera dåligt i praktiken.

Exempel: Företagshälsovården kan ibland vara alltför lättillgänglig. En arbetsplats ville erbjuda företagshälsovård och dess tjänster så lätt som möjligt. En arbetsplats anordnades för företagshälsovårdsombudet intill cafeterian så att personalen kunde ”titta in” på vägen till cafeterian. Tanken var att det inte skulle vara nödvändigt att gå till företagshälsovården separat, utan att dess tjänster skulle vara lättillgängliga. Men den goda idén fungerade inte. De flesta av de anställda ville inte att deras kollegor skulle märka att de hade varit hos företagshälsovården. De föredrog att besöka den egentliga företagshälsovårdens lokaler.

Upprättandet av den övergripande kommunikationsplanen för förändringen är ledningens, personaladministrationens och kommunikationsavdelningens gemensamma ansvar. Men man kan också be om idéer från chefer, personalrepresentanter eller personalen. Planen omfattar metoder, målgrupper och innehåll i extern och intern kommunikation samt definierar vem, vad, till vem och på vilket sätt man informerar.

Nyckeln till förändringskommunikation är att upprepa budskapet tillräckligt många gånger, hålla sig till fakta och säkerställa en dubbelriktad diskussion om förändringen och relaterade frågor och känslor. Kommunikationen om förändringen upprätthålls ständigt under processens gång. Man informerar alltid när det finns något nytt att berätta, upprepar tidigare budskap flera gånger eller säger att det inte finns någon ny information. Det viktiga är att ryktena inte ges utrymme och att de, om de inträffar, avbryts så snart som möjligt.

Följande frågor måste besvaras genom kommunikation:

• Varför genomförs organisationsförändringen? Varför just nu?
• Vad vill man uppnå med förändringen? Vad är organisationens framtid efter förändringen?

En god förändringskommunikation är

• Sanningsenlig: Saken beskrivs som den är, utan att försköna. Man försöker inte få framtiden att se ljusare ut än vad den i verkligheten är, men å andra sidan skapar man heller inga onödiga ”skräckscenarier” eller döljer saker.
• Ärlig: Om man måste acceptera ett beslut och det inte finns några alternativ får man inte ge mottagaren intryck av att man har ett val.
• Konsekvent: Kommunikationen är transparent, lätt att förstå och innehållet i meddelandet förblir detsamma, även om det överförs på olika sätt.
• Transparent: innehållet i meddelandet förblir detsamma, även om det överförs på olika sätt.
• Förståelig: Man säkerställer att innehållet i kommunikationen är begripligt och entydigt.

Inom kommunikation och dialog kan man till exempel dra nytta av:

• informations- och diskussionsmöten, både för hela personalen och för de olika målgrupperna
• interna diskussionsforum, till exempel vanliga frågor på intranätet. Fråga – vi svarar-forum
• bulletiner, t.ex. tryckta informationsblad, e-postmeddelanden, intranätnyheter
• arbetsplatsturer, till exempel kan ledningen eller förändringsstödgruppen gå runt på arbetsplatserna, lyssna och diskutera med anställda under arbetet eller över en kopp kaffe
• nyhetsartiklar i lokala tidningar.

Olika coachnings- och utbildningsaktiviteter kan genomföras i organisationen för att stödja förändringen. Det är oftast bra att planera dem separat för chefer och annan personal, eftersom saker hanteras olika i olika målgrupper. Syftet med coachningen är att hjälpa deltagarna att möta förändringen, att förstå de relaterade känslorna och att tänka på olika sätt att möta eller leda förändringen.

Utöver målgruppen beror coachningens innehåll på typen av förändring, till exempel om förändringen innebär uppsägningar. Coachning för anställda kan inkludera att utreda sin egen roll i förändringen, känna sig själv och reflektera över sin självuppskattning, uppfatta, förstå, hantera och acceptera de egna känslorna och upplevelserna, samt reflektera över egna framstegsalternativ och stödpersoner.

Coachning för chefer kan också inkludera frågor relaterade till förändringsledarskap, såsom:

• hur man bemöter känslor som förändringen väcker hos de anställda
• vad man ska göra i utmanande situationer, till exempel berätta om uppsägningar
• hur man motiverar personalen
• vilken typ av förändringsskydd som finns.

Syftet med utbildningen är att öka kunskapen kring förändringen och att förvärva och dela med sig av den kompetens som krävs både för att utföra arbetsuppgifter och för att stödja sysselsättningen. Utbildning kan användas för att hjälpa arbetstagare att hantera förändrade uppgifter och utveckla färdigheter och yrkeskunskap som uppfyller nya kompetenskrav. Utbildning kan också behövas för att stödja den anställdes sysselsättning (till exempel utveckla färdigheterna att söka arbete, hur man gör en arbetsansökan och ett CV samt var man hittar information om utbildning och arbetstillfällen).

Coachning och utbildning planeras ofta av experter inom personaladministration. Coachning och utbildning kan organiseras med interna resurser eller beställas från externa experter. Vid planering av coachning och utbildning är det bra att fråga alla aktörer på arbetsplatsen om deras egna och personalens behov.

I samband med organisationsförändringar kan organisationen utnyttja kompetenskartläggningar i planeringen och etableringen av förändringen.

I planeringsfasen kräver beslut relaterade till organisatoriska förändringar ofta en förfining av strategiska kompetenser och identifiering av personer med strategisk kompetens inom organisationen.

De viktigaste frågorna är bland annat:

• Vilken är organisationens vision för framtiden?
• Vilken slags kompetens behövs för att uppnå organisationens framtida mål?
• Vilka nyckelkompetenser behövs?
• Vilka kompetenser saknas?

I organisationsförändringens etableringsfas behövs rätt sorts kompetens. Därför är det lämpligt att inleda utvecklingssamtal inom arbetsgrupper och för enskilda arbetstagare. I utvecklingssamtalen fastställer man arbetstagarens nuvarande kompetensnivå och definierar kompetensbehoven i enlighet med det nya verksamhetssättet. Utifrån detta avgörs arbetstagarens behov av utveckling.

De viktigaste frågorna är bland annat:

• Hur stärker man befintlig kompetens?
• Hur får vi den nya kompetens vi behöver?

I arbetsgemenskapen är det bra att definiera eller granska gemensamma spelregler. Har man till exempel kommit överens om hur eventuella kollisioner och konflikter kan tas upp och hanteras?

Organisationsförändringar innebär mycket osäkerhet och oro kring den egna och kollegornas framtid. Känslan av osäkerhet och stressymptom accentueras i krisförändringar, såsom företagssaneringar. Även om förändringarna inte innebär en förlust av arbetstillfällen så har arbetstagarna många frågor, till exempel vilken plats de har i den nya organisationen, vem de ska arbeta med och hur de tas emot i den nya gemenskapen.

Osäkerhet och förvirring återspeglas ofta på ett eller annat sätt i arbetsgemenskapens relationer. Spänningar och konkurrens mellan arbetstagare eller mellan olika yrkesgrupper kan öka. Förändringar ökar också risken för olämplig behandling och mobbning i arbetsgemenskapen. Å andra sidan, i situationer där företaget som helhet upphör att existera, kan känslan av gemenskap och ömsesidigt stöd bland medlemmarna i arbetsgemenskapen också bli starkare.

När något orsakar irritation och problem mellan människor är det viktigt att situationen tas upp på ett ömsesidigt överenskommet sätt.

Cheferna bör vara medvetna om de eventuella återverkningarna av organisatoriska förändringar på atmosfären i arbetsgemenskapen och på de anställdas relationer. I den utbildning som anordnas för anställda som förberedelse för förändringarna är det också bra att ta itu med de eventuella effekterna av hot och osäkerhet på arbetsgemenskapen.

I en förändringssituation bör cheferna sträva efter att vara särskilt uppmärksamma på allt som händer i arbetsgemenskapen. Chefen måste ingripa så snart hen upptäcker osakligt bemötande, till exempel vid möten eller när hen får information om det. I arbetsgemenskapen är det bra att diskutera om det gemensamma ansvaret: osakligt bemötande av en annan person får inte accepteras och det är allas ansvar att ingripa.

Exempel på spelregler för interaktion:

• Tala med den berörda personen. Att tala bakom ryggen på någon leder bara till ytterligare missförstånd och konflikter.
• Kalla saker vid deras rätta namn.
• Informera chefen om problemet.
• Håll ett gemensamt möte så snart som möjligt för att behandla frågan.
• Tala om saker, inte människors egenskaper.
• Se framåt, uppehåll er inte vid varför någon gjorde eller inte gjorde det, utan leta efter lösningar.

Om fortsatt osakligt bemötande och mobbning uppstår är arbetsgivaren skyldig att utreda situationen (Arbetarskyddslagen 238/2002). Situationen måste hanteras rättvist och jämlikt, etiskt och rättsligt på ett ansvarsfullt sätt och genom att man värnar om rättigheterna både för dem som har blivit mobbade och för dem som anklagas för mobbning. Arbetarskyddspersonal och förtroendemän ska också se till att de som upplever osakligt bemötande får stöd och att situationen utreds.

Det är också bra att komma ihåg att det faktum att ledningen och dess företrädare, för att genomföra nödvändiga förändringar, måste fatta beslut och göra val som är svåra ur personalens perspektiv inte är osakligt beteende eller mobbning, även om de beslut som fattas inte är trevliga för vissa anställda.

Exempel: En avdelning på 30 personer hade informerats om samarbetsförhandlingar och behovet av att minska med tio anställda. Strax efter tillkännagivandet började motsättningar och splittring uppstå i den förut så trevliga gemenskapen. Antalet framtida minskningar uppgick till åtta, men beslutet om uppsägningar sköts upp med flera månader. Efter tre månader sammankallade chefen tre anställda vid avdelningen och berättade att mer än en anställd hade anklagat dem för osakligt bemötande och påtryckningar. Ett möte anordnades mellan dem som hade utsatts för mobbning, de som anklagats för mobbning och chefen, under ledning av en företagspsykolog. I diskussionerna kom det fram mycket ångest och upplevelse av hot, misstro och tolkningar av vad andra sagt, deras ton och vad de gjort. Ingen egentlig mobbning konstaterades. Trots att osäkerheten fortsatte, kunde arbetstagarna efter diskussionen igen förstå sina egna reaktioner och också diskutera saker sinsemellan.

Trots god planering går allting ändå inte som man förväntat sig. Organisationsförändringsprocessen ska därför utvärderas både medan den pågår och efteråt.

Genom att följa upp förändringsprocessen medan den pågår, får man information till exempel om personalens inställning till förändringen och dess inverkan på deras välbefinnande, olika aktörers verksamhet samt själva processens funktion.

Uppföljningen kan göras under hela förändringsprocessen till exempel med hjälp av intervjuer eller enkla enkäter, som riktar sig till hela personalen eller enbart chefspersonerna. Via uppföljningen får man snabbt information om hur förändringen framskrider och kan ingripa i eventuella problemsituationer redan under processens gång.

Själva förändringsprocessen utvärderas när den har slutförts. I utvärderingen som sker i efterskott undersöker man

• vad som gick bra
• vad som kunde ha gått bättre
• vilket material som uppstod
• om materialet kan utnyttjas i följande förändringsprocess.

Syftet med utvärderingen är att lära sig av förändringsprocessen och utnyttja erfarenheterna i planeringen av organisationens verksamhet.