Työkaluja organisaatiomuutoksen toteuttamiseen

Organisaatiomuutoksissa voidaan perustaa työpaikalle verkosto tai koordinoiva muutostukiryhmä, joka aloittaa toimintansa siinä vaiheessa, kun muutos on yleisesti tiedossa.

Muutostukiryhmällä tarkoitetaan sitä ryhmää, joka alkaa käytännössä toteuttaa muutosta ja siihen liittyviä tukitoimenpiteitä. Ryhmän tehtävänä on suunnitella ja koordinoida muutosprosessia ja siihen liittyviä toimenpiteitä sen eri vaiheissa. Muutostukiryhmällä ei siis tarkoiteta sitä kokoonpanoa, joka esimerkiksi pörssiyhtiössä valmistelee muutosta, kuten fuusiota, ennen kuin se julkaistaan pörssiyhtiötä koskevien säädösten vaatimalla tavalla.

Muutostukiryhmään kannattaa ottaa mukaan useiden eri tahojen edustajia (johdosta, henkilöstöhallinnosta, viestinnästä, esimiehiä ja henkilöstöä). Siten ryhmä saa jäsentensä kautta käyttöönsä tietoa ja näkemyksiä siitä, mitä muutoksista ajatellaan ja millaisia tukitoimenpiteitä kannattaisi hyödyntää. Näin myös organisaation eri tahojen osallistumismahdollisuudet lisääntyvät muutoksen aikana.

Esimerkiksi keskijohdon panos muutostukiryhmässä on merkityksellinen. Heillä on usein syvällisempää tietoa työnteon käytännöistä ja prosesseista kuin organisaation johdolla. Yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa saadaan esiin parhaiten työntekijöiden näkemyksiä ja toiveita. Ryhmään voi kuulua myös organisaation ulkopuolisia tahoja kuten työterveyshuollon edustaja ja muita asiantuntijoita.

Muutostukiryhmässä on oltava riittävästi valtaa ja asiantuntemusta liittyen tulevaan muutokseen. Ryhmän jäsenillä on oltava edustamiensa tahojen luottamus. Heidän on oltava henkilöitä, joiden puoleen voidaan helposti ja luottamuksella kääntyä. Ryhmän jäsenien uskottavuus ja johtamistaidot vaikuttavat siihen, miten henkilöstö suhtautuu ryhmän kannanottoihin. Ryhmässä on oltava riittävästi myös ihmisten johtamisen osaamista, pelkkä asiajohtaminen ei takaa hyvää jälkeä muutosprosessissa.

Muutostukiryhmä voi hyödyntää myös muiden organisaatioiden kokemuksia suunnitellessaan oman organisaationsa muutosta. Kannattaa kuitenkin muistaa, etteivät opit ole aina suoraan sovellettavissa. Hyväkin idea voi osoittautua käytännössä toimimattomaksi.

Esimerkki: Joskus työterveyshuolto voi olla liiankin helposti saatavilla. Eräällä työpaikalla haluttiin tuoda työterveyshuolto ja sen palvelut mahdollisimman helposti hyödynnettäväksi. Työterveyshuollon edustajalle järjestettiin työskentelytila ruokalan viereen, jotta henkilöstö voisi ”piipahtaa” matkalla ruokalaan. Ajatuksena oli, että työterveyshuoltoon ei tarvitsisi erikseen lähteä, vaan sen palvelut olisivat kätevästi saatavilla. Hyvä ajatus ei kuitenkaan toiminut. Suurin osa työntekijöistä ei halunnut, että työtoverit huomaisivat heidän käyneen työterveyshuollon juttusilla. He kävivät mieluummin varsinaisen työterveyshuollon tiloissa.

Muutokseen liittyvän viestinnän kokonaissuunnitelman rakentaminen on johdon, henkilöstöhallinnon ja viestintäosaston yhteinen vastuu. Ideoita voidaan kuitenkin kysyä myös esimiehiltä, työntekijöiden edustajilta tai henkilöstöltä. Suunnitelma sisältää ulkoisen ja sisäisen viestinnän toimintatavat, kohderyhmät ja sisällöt ja siinä määritellään kuka, mitä, kenelle ja millä tavoin asioista kerrotaan.

Muutosviestinnässä olennaista on, että käytetään riittävästi toistoja, pitäydytään tosiasioissa ja varmistetaan kahdensuuntainen keskustelu muutoksesta ja siihen liittyvistä asioista ja tunteista. Muutoksesta tiedottamista ylläpidetään tasaisesti prosessin aikana. Tiedotetaan aina, kun on jotain uutta kerrottavaa, toistetaan useampaan kertaan aiempaa viestiä tai kerrotaan, ettei ole tullut lisää tietoa. Olennaista on, ettei huhuille anneta tilaa ja jos niitä esiintyy, niiltä katkaistaan siivet mahdollisimman pian.

Viestinnän avulla pitää vastata seuraaviin kysymyksiin:

• Miksi organisaatiomuutos tehdään? Miksi juuri nyt?
• Mihin muutoksella pyritään? Mikä on muutoksen jälkeen organisaation tulevaisuus?

Hyvä muutosviestintä on

• Totuudenmukaista: Asia kerrotaan niin kuin se on, sitä ei kaunistella. Tulevaisuutta ei yritetä saada näyttämään totuutta valoisammalta, mutta ei toisaalta luoda turhia ”kauhuskenaarioita” eikä salata asioita.
• Rehellistä: Jos jokin päätös on vain pakko hyväksyä eikä vaihtoehtoja ole, ei kuulijalle saa antaa vaikutelmaa, että valinnanmahdollisuuksia kuitenkin olisi.
• Johdonmukaista: Viestintä on läpinäkyvää, helposti ymmärrettävää ja viestin sisältö pysyy samana, vaikka se välitettäisiin eri tavoin.
• Läpinäkyvää: viestin sisältö pysyy samana, vaikka se välitettäisiin eri tavoin.
• Ymmärrettävää: Varmistetaan, että viestinnän sisältö ymmärretään ja että se on yksiselitteistä.

Viestinnässä ja vuoropuhelussa voidaan hyödyntää esimerkiksi seuraavia tapoja:

• tiedotus- ja keskustelutilaisuuksia, niin koko henkilöstölle kuin eri kohderyhmille
• organisaation sisäisiä keskustelupalstoja, esimerkiksi intranetin usein esitetyt kysymykset. kysy – me vastaamme -palstat
• tiedotteita, esimerkiksi painettuja tiedotelehtisiä, sähköpostiviestejä, intran uutisia
• työpaikkakierrokset, esimerkiksi johto tai muutostyöryhmä voi kiertää työpisteillä, kuunnella ja keskustella työntekijöiden kanssa työn lomassa tai kahvikupin ääressä
• uutisjutut paikallislehdissä.

Muutoksen tueksi voidaan organisaatiossa toteuttaa erilaisia valmennuksia ja koulutuksia. Ne on yleensä hyvä suunnitella erikseen esimiehille ja muulle henkilöstölle, sillä asioiden käsittelytavat vaihtelevat kohderyhmittäin. Valmennuksen tavoitteena on auttaa osallistujia kohtaamaan muutos, ymmärtää siihen liittyviä tunteita ja miettiä erilaisia keinoja kohdata tai johtaa muutosta.

Valmennuksen sisältö riippuu kohderyhmän lisäksi muutostyypistä, esimerkiksi siitä, liittyykö muutokseen henkilöstön irtisanomisia. Työntekijöille suunnattu valmennus voi sisältää oman roolin selvittämistä muutoksessa, itsensä tuntemista ja itsensä arvostamisen pohdintaa, omien tunteiden ja tuntemusten havainnointia, ymmärtämistä, käsittelyä ja hyväksymistä sekä omien etenemisvaihtoehtojen ja tukihenkilöiden pohdintaa.

Esimiehille suunnattu valmennus voi sisältää myös muutosjohtajuuteen liittyviä asioita, kuten

• kuinka kohdata muutoksen herättämät tunteet työntekijöissä
• mitä tehdä haastavissa tilanteissa, kuten irtisanomisen kertomisessa
• kuinka motivoida henkilöstöä
• millaista muutosturvaa on tarjolla.

Koulutuksen tavoitteena on lisätä muutokseen liittyvää tietoa sekä hankkia ja jakaa tarvittavaa osaamista niin työtehtävien hoitamiseksi kuin työllisyyden tukemiseksi. Koulutuksen avulla voidaan tukea työntekijöitä muuttuvien työtehtävien hallitsemiseksi sekä uusien osaamisvaatimusten mukaisen osaamisen ja ammattitaidon kehittämiseksi. Koulutusta voidaan tarvita myös työntekijän työllistymisen tueksi (esimerkiksi työnhakuvalmiuksien kehittäminen, kuinka tehdä työhakemus ja ansioluettelo sekä mistä saa tietoa koulutus- ja työmahdollisuuksista).

Valmennuksen ja koulutuksen suunnittelijoita ovat usein henkilöstöhallinnon asiantuntijat. Valmennusta ja koulutusta voidaan järjestää sisäisin voimavaroin tai ulkopuoliselta asiantuntijataholta tilattuna. Valmennuksia ja koulutuksia suunniteltaessa on hyvä kysyä kaikkien työpaikan toimijatahojen näkemyksiä omista ja henkilöstön tarpeista.

Organisaatiomuutosten yhteydessä organisaatio voi hyödyntää osaamiskartoituksia muutoksen suunnittelun sekä muutoksen vakiinnuttamisen vaiheessa.

Suunnitteluvaiheessa organisaatiomuutokseen liittyvien päätösten tekemistä varten tarvitaan usein strategisten osaamisten tarkentamista ja strategian mukaisen osaamisen omaavien henkilöiden löytämistä organisaatiosta.

Keskeisiä ovat muun muassa seuraavat kysymykset:

• Mikä on organisaation tulevaisuuden visio?
• Millaista osaamista tarvitaan organisaation tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamiseksi?
• Mitkä ovat avainosaamiset, joita tarvitaan?
• Mitä osaamista puuttuu?

Organisaatiomuutoksen vakiinnuttamisen vaiheessa tarvitaan oikeanlaista osaamista. Tätä varten on hyvä käynnistää työryhmiä koskevat ja yksittäisten työntekijöiden kehityskeskustelut. Kehityskeskusteluissa määritellään työntekijän nykyinen osaamistaso ja määritellään uuden toimintatavan mukainen osaamistarve. Tämän perusteella määritellään työntekijän kehittymistarve.

Keskeisiä ovat muun muassa seuraavat kysymykset:

• Miten nykyistä osaamista vahvistetaan?
• Miten tarvittava uusi osaaminen saadaan?

Työyhteisössä on hyvä määritellä tai tarkistaa yhteiset pelisäännöt. Onko esimerkiksi sovittu, miten mahdollisesti eteen tulevat törmäykset ja konfliktit otetaan puheeksi ja käsitellään?

Organisaatiomuutoksissa koetaan paljon epävarmuutta ja huolta omasta sekä työtovereiden tulevaisuudesta. Turvattomuuden tunne ja stressioireet korostuvat kriisimuutoksissa, kuten saneerauksissa. Vaikka muutokset eivät merkitsisi työpaikkojen vähenemistä, monet kysymykset ,kuten mikä on minun paikkani uudessa organisaatiossa, keiden kanssa teen työtä tai miten minut otetaan vastaan uudessa yhteisössä, pyörivät työntekijöiden mielessä.

Epävarmuus ja epätietoisuus heijastuvat usein tavalla tai toisella myös työyhteisön ihmissuhteisiin. Työntekijöiden tai eri ammattiryhmien välille voi kasvaa jännitteitä ja kilpailua. Muutoksissa myös epäasiallisen kohtelun ja kiusaamisen riski työyhteisössä kasvaa. Toisaalta tilanteissa, joissa koko yrityksen toiminta lakkaa, yhteisöllisyys ja työyhteisön jäsenten keskinäinen tuki voivat myös voimistua.

On tärkeää, että kun joku asia aiheuttaa ärtymystä ja ongelmia ihmisten välille, tilanne otetaan puheeksi yhdessä sovitulla tavalla.

Esimiesten on hyvä tiedostaa organisaatiomuutosten mahdollisen heijastumisen työyhteisön ilmapiiriin ja työntekijöiden keskinäisiin suhteisiin. Työntekijöille muutoksiin valmistautumisen yhteydessä järjestettävässä koulutuksessa on hyvä käsitellä myös uhan ja epävarmuuden mahdollisista vaikutuksia työyhteisöön.

Muutostilanteessa esimiesten tulisi pyrkiä olemaan erityisen valppaita kaikelle, mitä tapahtuu työyhteisössä. Esimiehen pitää puuttua tilanteeseen heti, kun hän havaitsee epäasiallista käyttäytymistä esimerkiksi kokouksissa tai kun hänelle tullaan kertomaan siitä. Työyhteisössä on hyvä keskustella yhteisestä vastuun ottamisesta: minkäänlaista epäasiallista kohtelua toista kohtaan ei tule hyväksyä ja jokaisen tehtävä on puuttua siihen.

Esimerkkejä vuorovaikutuksen pelisäännöistä:

• Puhutaan sille, jota asia koskee; takanapäin puhumisesta seuraa lisää väärinkäsityksiä ja törmäyksiä.
• Puhutaan asioiden oikeilla nimillä.
• Ongelma saatetaan esimiehen tietoon.
• Asian käsittelemiseksi järjestetään mahdollisimman pian yhteinen kokous.
• Puhutaan asioista, ei ihmisten ominaisuuksista.
• Katsotaan eteenpäin, ei jäädä vatvomaan, miksi joku teki tai jätti tekemättä vaan etsitään ratkaisuja.

Mikäli jatkuvaa epäasiallista kohtelua ja kiusaamista alkaa ilmaantua, työnantajan velvollisuus on selvittää tilanne (Työturvallisuuslaki 238/2002). Tilanne tulee käsitellä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti, eettisesti ja laillisesti vastuullisella tavalla ja huolehtimalla sekä kiusaamisen kohteeksi joutuneiden että niistä syytettyjen oikeuksista. Myös työsuojeluhenkilöstön ja luottamusmiesten tulee omalta osaltaan huolehtia, että epäasiallista käyttäytymistä kokevat saavat tukea ja että tilanne selvitetään.

On hyvä muistaa myös, että se, että johto ja sen edustajat joutuvat tekemään henkilöstön kannalta vaikeita päätöksiä ja valintoja tarvittavien muutosten läpiviemiseksi, ei ole epäasiallista käyttäytymistä tai kiusaamista, vaikka tehdyt päätökset eivät ole joidenkin työntekijöiden kannalta miellyttäviä.

Esimerkki: Kolmenkymmenen hengen osastolla oli tiedotettu yt-neuvotteluista ja kymmenen työntekijän vähennystarpeesta. Pian ilmoituksen jälkeen aikaisemmin mukavassa yhteisössä alkoi syntyä kyräilyä ja vetäytymistä. Tulevien vähennysten määräksi ilmoitettiin kahdeksan, mutta päätös irtisanottavista lykkääntyi usean kuukauden päähän. Kolmen kuukauden kuluttua esimies kutsui kolme osaston työntekijää luokseen ja kertoi heille, että useampi työntekijä oli syyttänyt heitä epäasiallisesta kohtelusta ja painostuksesta. Työterveyshuollon psykologin vetämänä järjestettiin kokous kiusaamista kokeneiden, siitä syytettyjen ja esimiehen kesken. Keskustelussa tuli esiin paljon ahdistusta ja uhan kokemusta, epäluuloa ja tulkintoja toisten sanomisista, äänensävyistä ja tekemisistä. Varsinaista kiusaamista ei todettu. Vaikka epävarmuus jatkui, työntekijät pystyivät keskustelun jälkeen ymmärtämään omia reaktioitaan ja keskustelemaan asioista myös keskenään.

Vaikka kuinka hyvin suunnitellaan, eivät kaikki asiat kuitenkaan mene niin kuin oletetaan. Organisaatiomuutosprosessia tuleekin arvioida niin prosessin aikana kuin sen päätyttyä.

Kun muutosprosessia seurataan sen kuluessa, saadaan tietoa esimerkiksi henkilöstön suhtautumisesta muutokseen ja sen vaikutuksesta heidän hyvinvointiinsa, eri toimijatasojen toiminnasta sekä itse prosessin toimivuudesta.

Seurantaa voidaan tehdä koko muutosprosessin ajan esimerkiksi haastatteluilla tai yksinkertaisilla kyselyillä, jotka on suunnattu koko henkilöstölle tai vain esimiehille. Seurannan avulla saadaan nopeasti tietoa muutoksen etenemisestä ja mahdollisiin ongelmakohtiin voidaan puuttua jo prosessin aikana.

Itse muutosprosessia arvioidaan sen jälkeen, kun prosessi on päättynyt. Jälkikäteen tehtävässä arvioinnissa tarkastellaan

• mikä meni hyvin
• mikä olisi voinut mennä paremmin
• mitä materiaalia syntyi
• voidaanko materiaalia hyödyntää seuraavassa muutosprosessissa.

Arvioinnin tavoitteena on oppia muutosprosessista ja hyödyntää saatuja kokemuksia organisaation toimintaa suunniteltaessa.