1. Miten tuen mielenterveyttä johtamisella?

• Esihenkilön läsnäolo on työntekijöiden voimavara. Kokemus läsnä olevasta esihenkilöstä vahvistaa työntekijöiden arvostuksen, työn merkityksellisyyden ja yhteenkuuluvuuden tunnetta.
• Läsnäolon kokemus voi toteutua myös lyhyissä kohtaamisissa, joissa työntekijä kokee tulleensa kuulluksi ja ymmärretyksi. Etäjohtaminenkin voi olla hyvää johtajuutta. Vastaavasti esihenkilön runsas fyysinen läsnäolo ei takaa sitä, että työntekijät kokevat tulleensa kuulluksi ja saavansa tukea työhönsä.
• Myös ei-kielellinen vuorovaikutus on tärkeää. Kannattelevassa vuorovaikutuksessa välittyy arvostus, hyväksyntä ja ratkaisukeskeisyys, sekä kiinnostus keskustelukumppanin ajatuksia ja tunteita kohtaan.
• Läsnäolo ei ole (vain) persoonakysymys, läsnäolo tarvitsee rakenteita. Varaa kalenteriisi kohdentamatonta aikaa läsnäoloon ja vuorovaikutukseen. Hyväksy työntekijöiden erilaiset tavat olla vuorovaikutuksessa ja erilaiset tarpeet vuorovaikutuksen määrälle.
• Kysy työntekijöiltä, millaista tukea ja läsnäoloa he toivovat. Voit esimerkiksi merkitä kaikille näkyvillä olevaan kalenteriin ajat, jolloin olet tavoitettavissa.

• Hallitse omaa työtäsi. Esihenkilön työn kaoottisuus valuu helposti organisaatiossa alaspäin. Tee suunnitelma työllesi, mutta varaudu sen päivittämiseen.
• Kysy mitkä asiat työntekijät näkevät ydintehtävikseen ja keskustelkaa siitä, miten ne liittyvät koko organisaation toimintaan. Luontevia keskustelutilanteita ovat kehityskeskustelut sekä yhteiset kokoukset. Kun toimintaympäristö muuttuu, käykää yhteistä keskustelua muutoksesta.
• Havainnoi mahdollisia ydintehtävien tekemisen esteitä ja kysy niistä työntekijöiltä. Pyri päätöksilläsi mahdollistamaan keskittyminen ydintehtäviin. Etsikää myös yhdessä työntekijöiden kanssa ratkaisuja esteiden poistamiseksi.
• Varmista keskustelun avulla, että jokainen työntekijä tietää oman työroolinsa ja vastuunsa rajat. Roolien ja vastuiden epäselvyys johtaa helposti hämmennykseen. Voi myös syntyä kokemus, että joku muu tekee sitä, minkä joku toinen kokee tehtäväkseen. Epävarmuudesta syntyy ylimääräistä mielen kuormitusta.
• Kerro mitä odotat työntekijöiltä. Tilanne jossa työntekijä ei tiedä, mitä häneltä odotetaan, kuluttaa voimavaroja. Työntekijällä täytyy olla mahdollisuus arvioida, onko hän tehnyt riittävästi ja niitä asioita, joita häneltä odotetaan.
• Tunnista yhdessä työntekijöiden kanssa ajanhallinnan ongelmia. Etsikää keinoja priorisoinnin helpottamiseksi, suunnittelemattoman työn näkyväksi tekemiseksi, keskeytysten rajaamiseksi ja keskittymisen helpottamiseksi.
• Mahdollista osallistuminen työtä koskevaan päätöksentekoon. Työntekijät ovat oman työnsä asiantuntijoita ja mahdollisuus osallistua päätöksentekoon vahvistaa työn hallinnan tunnetta. Tutkimusten perusteella päätäntävallan lisääntyminen ei kuitenkaan aina lisää hyvinvointia: Vastuut voivat tulla epäselviksi. Jos päättää tavoitteista, voiko päättää resursseistakin? Tavoitteet, joiden toteuttamiseen ei ole tarvittavia resursseja aiheuttavat kuormittumista. On hyvä myös hyvä ottaa huomioon, että työntekijöiden kyky ja halu itseohjautuvuuteen vaihtelevat.

• Puolueettomuus voi olla haastavaa. Esihenkilö on erehtyväinen ja tilanteet monimutkaisia. Pyri kuitenkin tekemään päätökset puolueettoman ja oikean tiedon perusteella. Epäoikeudenmukaisuuden kokemus on vahva tunne, joka pitkittyessään on esimerkiksi masennuksen riskitekijä. Päätökset koetaan oikeudenmukaisiksi, kun perustelut ovat ymmärrettäviä ja tiedossa. Päätöksenteon kriteereitä on hyvä myös käsitellä yhdessä.
• Kohtele kaikkia samojen periaatteiden mukaan. Oikeudenmukaisuutta ei välttämättä ole se, että kaikilla työntekijöillä on sama käytäntö, esimerkiksi sama työaikajärjestely, vaan se, että kunkin työntekijän kohdalla päätöksenteon kriteerit ovat samat ja ymmärrettävät.
• Oikeudenmukaisuuden näkökulmasta on tärkeää, että päätökset eivät riipu henkilökohtaisista ominaisuuksista, kuten työntekijän miellyttävyydestä tai ”helppoudesta” esihenkilön näkökulmasta.
• Osa toimintatavoista ja pelisäännöistä on sellaisia, joista työyksikössä voidaan päättää. Koko organisaatiota koskevien käytäntöjen osalta esimies voi viedä työyksikössä syntyneitä parannusehdotuksia eteenpäin niille foorumeille, joilla asiaan voidaan vaikuttaa.
• Muuta tarvittaessa epäonnistuneita tai väärin tiedoin tehtyjä päätöksiä. Päätöksen perusteltu muuttaminen vahvistaa työntekijöiden kokemusta oikeudenmukaisuudesta.
• Vaikka olisit esihenkilönä tehnyt kaiken voitavan oikeudenmukaisuuden eteen, on mahdollista, että jotkut työntekijöistä kokevat tulleensa epäoikeudenmukaisesti kohdelluiksi. Työntekijän on tärkeätä saada kokemus, että hänen huolensa on tullut kuulluksi ja asiasta voidaan puhua. Rohkaise keskusteluun: Mikä tässä tuntuu epäoikeudenmukaiselta?

• Tilanne, jossa työntekijä kokee jatkuvasti ponnistelevansa suhteettomasti palkkioihin nähden johtaa helposti uupumiseen. Palkkioina voidaan ajatella rahallisten palkkioiden lisäksi myös esimerkiksi arvostusta ja vakaata työsuhdetta.
• Nosta onnistumiset esille. Kiitä panostamisesta. Jokainen työntekijä, työkokemuksen pituudesta riippumatta, tarvitsee palautetta. Nuoret ja työuran alussa olevat tarvitsevat erityisen paljon myönteistä palautetta, joka edistää ammatillisen identiteetin vahvistumista.
• Tee yksikkösi työtä näkyväksi arvostavalla puhetavalla muun organisaation suuntaan ja organisaation ulkopuolelle. Esimiehenä olet tärkeä yksikkösi työn ja työntekijöiden edustaja.
• Vahvista palautekulttuuria käynnistämällä ja ylläpitämällä yhteistä rehellistä keskustelua. Perustellun mielipiteen esittäminen ei saisi olla pelottavaa tai riskialtista. Omalla esimerkilläsi voit antaa mallin siitä, että rehellinen keskustelu on mahdollista.
• Voit myös edistää työntekijöiden keskinäistä palautteen antamista luomalla tilanteita, joissa palautteen antaminen ja saaminen on turvallisesti mahdollista ja palautteen antamisen pelisäännöistä on sovittu.
• Anna palautetta myös tilanteista joissa on yritetty ja epäonnistuttu. Auta uusien reittien löytämisessä.
• Kun annat työntekijöille korjaavaa palautetta, tarkastele myös reunaehtoja, joissa työntekijä tekee työtään: resurssit, osaaminen ja esihenkilön tuki.
• Ole mallina arvostavasta ja kunnioittavasta puheesta ja suhtautumisesta.
• Esihenkilönä saat itsekin palautetta, myös kriittistä. Kriittisen palautteen vastaanottaminen on välillä raskasta ja palaute voi tuntua loukkaavalta. Ole avoin kaikelle saatavissa olevalle tuelle ja hanki aktiivisesti tukea saamasi kielteisen palautteen käsittelyyn ja hyödyntämiseen. Arvioinnin kohteena oleminen kuuluu esihenkilönä olemiseen - mutta kyseessä on esihenkilörooliin, ei sinuun henkilönä kohdistuva arviointi.

• Esihenkilönä voit edistää kokemusta työn mielekkyydestä ja merkityksellisyydestä käynnistämällä ja ylläpitämällä yhteistä keskustelua: 

Mikä tekee työstä alallamme tärkeää ja mielekästä?

Mitä tarkoitusta varten tämä työyhteisö on olemassa?

Mitä me yhteisesti tavoittelemme, mitä pyrimme saamaan aikaan?

• Miten työyhteisön vuorovaikutustilanteet ja yhteistyösuhteet, haasteet ja kitkat, onnistumiset ja työn imun kokemukset liittyvät yhteisen toiminnan sisältöihin, sujuvuuteen ja mielekkyyteen?
• Kiinnostu työntekijöiden arvoista. Käy keskustelua ja ole valmis miettimään, voiko työn sisältöä muokata työntekijän tavoitteiden ja tärkeänä pitämien arvojen suuntaiseksi, ottaen kuitenkin huomioon organisaation tavoitteet.

Lähde: Schaupp ym. Yhteinen muutos. Työterveyslaitos. Helsinki 2013.