Työkykyjohtaminen

Työkyky käsitetään eri yhteyksissä eri tavoin. Työpaikan ja työn yhteydessä työkyvyllä tarkoitetaan henkilön kykyä suoriutua työstä, eli yksilöllisten ominaisuuksien ja työn teon välistä suhdetta. Viime aikoina työkykyä on alettu tarkastella laajemmin, ja siihen on nähty liittyvän sekä yksilön terveys, toimintakyky, osaaminen ja motivaatio sekä työ ja yhteisölliset tekijät, kuten johtaminen, työyhteisö sekä fyysiset ja psykososiaaliset työolot. Työkykyyn vaikuttavat siten monet tekijät työssä ja työolosuhteissa, joihin johtaja ja esihenkilö voivat vaikuttaa.

Työkyky ilmenee suhteessa työn vaatimuksiin. Sama henkilö voi siksi olla osin tai täysin työkyvytön johonkin työhön, mutta täysin työkykyinen toiseen. Keskeistä onkin tarkastella yksilön työkykyä työpaikka-, työprosessi- ja työtilannekohtaisesta näkökulmasta. Työtä muokkaamalla tai työtehtäviä vaihtamalla työkyky voi parantua ja työntekijä voi jatkaa työssä tai palata koko- tai osa-aikaiseen työhön.

Työkykyjohtamisen hyödyt näkyvät sote-alalla:

• palveluiden laadun paranemisena
• työn tuottavuuden kasvuna
• työkyvyttömyyskustannusten vähenemisenä
• veto- ja pitovoiman paranemisena.

Hyvinvoiva henkilöstö tuottaa vaikuttavat palvelut kustannustehokkaasti

Sote-keskusten tavoitteena on tuottaa laadukkaita ja yhdenvertaisia palveluja ammattitaitoisen henkilöstön avulla kustannustehokkaasti. Sote-alalla tehtävä työ vaatii tyypillisesti paljon työvoimaa, minkä vuoksi tavoitteeseen pääsemiseksi tarvitaan hyvinvoiva, osaava ja työhönsä sitoutunut henkilöstö. Hyvällä työkykyjohtamisella voidaan vaikuttaa laaja-alaisesti työntekijöiden ja työyhteisöjen hyvinvointiin. Terveyden edistämisen ja tukemisen lisäksi on tärkeää huomioida muuttuvat osaamistarpeet ja osaamisen kehittäminen työssä sekä monenlaiset työmotivaatiota lisäävät toimet, kuten hyvä perehdytys, vaikutusmahdollisuudet työssä sekä esihenkilöiden tuki. Työn ja työympäristön muutokset edellyttävät muutoksia muun muassa toimintamalleissa sekä työ- ja palveluprosesseissa. Työssä viihtyvällä, ammattitaitoisella ja hyvinvoivalla henkilöstöllä on kykyä ja voimavaroja näiden kehittämiseen.

Työkyvyttömyys on kallista

Työkyvyttömyydestä aiheutuu sote-organisaatioille vuosittain mittavat kustannukset. Kunta-alalla työkyvyttömyyden välittömät kustannukset ovat yli miljardi euroa. Kunta-alalla suurimmissa kaupungeissa välittömät kustannukset ovat noin 6,7 % palkoista. Kun tähän lisätään vielä epäsuorat kustannukset, kuten tuottavuuden menetys, sijaiskulut ja ylityöt, summa kasvaa vielä selvästi. Suurin kustannuserä aiheutuu sairauspoissaoloista, joiden välittömiksi kustannuksiksi Keva arvioi vuonna 2021 yli 700 000 euroa. Kevan selvityksen mukaan kunta-alalla voitaisiin saavuttaa työkyvyttömyyskustannuksissa vuosittain noin 500 miljoonan euron säästöt, mikäli työkykyjohtamisen parhaat käytännöt otettaisiin käyttöön.

Alentunut koettu työkyky ennustaa työkyvyttömyyden riskiä tulevaisuudessa. Työterveyslaitoksen Mitä kuuluu? -kyselyn mukaan vuonna 2023 hyvinvointialueiden työntekijöistä 38 % koki työkykynsä alentuneeksi (0-7, asteikolla 0-10). Tähän joukkoon kuuluvien osuus on lisääntynyt erityisesti alle 30-vuotiaiden ryhmässä. Kun tässä ikäryhmässä vuonna 2019 työkykynsä koki alentuneeksi 17 %, vuonna 2023 vastaava osuus oli jo 30 %. Nuorten joukossa on myös eniten sekä henkisen hyvinvoinnin huonoksi kokevia että mielenterveysoireisia. Työssä olevien mielenterveyshäiriöistä kärsivien työssä jatkamiseksi on tärkeää huolehtia sekä esihenkilöiden että koko työyhteisön tuesta.

Työntekijät itse voivat vaikuttaa valinnoillaan omaan työhyvinvointiinsa ja työkykyynsä. Kuitenkin myös työnantajalla on jo lain mukaan velvollisuus tukea ja edistää terveellisiä ja turvallisia oloja työssä. Kevan tutkimuksen mukaan hyvinvointialueiden terveysalan työntekijöistä 32 % koki vuonna 2022 työhyvinvoinnin kehittyneen parempaan suuntaan, mutta osuus oli pienempi kuin hyvinvointialueilla keskimäärin. Suurempi osuus eli 34 % terveysalan työntekijöistä koki tilanteen menneen jonkin verran tai selvästi huonompaan. Sekä tyytyväisyys esihenkilön johtamistapaan että tasapuoliseen ja oikeudenmukaiseen toimintaan oli hyvinvointialueilla alhaisempaa kuin kunta-alalla keskimäärin.

Sekä veto- että pitovoimaa on lisättävä

Pula sote-alan osaavasta henkilöstöstä on kasvanut viime vuosina ja on koko ajan pahenemassa. Tämän vuoksi myös työpaikan keinoin on pyrittävä vaikuttamaan pitovoimaan eli siihen, että töissä jo oleva henkilöstö pysyy työkykyisenä ja jatkaa työssä mahdollisimman pitkään. Toisaalta tarvitaan vetovoiman lisäämistä, jotta työuransa lopettavien ja poislähtevien työntekijöiden tilalle saadaan rekrytoitua osaavaa henkilöstöä.

Henkilöstöpula koskettaa Suomen kaikkia alueita. Kevan vuonna 2023 julkaiseman arvion mukaan pelkästään Uudellamaalla oli 6 000 sairaanhoitajan vaje ja koko maan tasolla tarve oli yli 16 500 uudelle sairaanhoitajalle. Yleislääkäreistä oli analyysin perusteella kuntasektorilla noin 1 000 ammattilaisen vaje. Sosiaalityöntekijöiden 4 300 työntekijän pula on huomattava, kun ottaa huomioon, että Kevan eläkevakuutettujen määrä ammattiryhmässä on hieman yli 7 000. Ennusteet eivät lupaa helpotusta nykyisellä eläköitymistahdilla ja tutkintomäärillä.

Työntekijöiden suuri vaihtuvuus ja jatkuva rekrytointitarve kuormittavat johtamista ja koko työyhteisöä. Vaihtuva henkilöstö on haaste myös monialaisen yhteistyön tekemiselle, koska yhteistyökumppaneiden vaihtuminen heikentää pitkäjänteisen yhteistyön tekemistä, mahdollisuuksia tutustua ja muodostaa yhteinen näkemys. Henkilöstön saatavuuteen tarvitaan toimivia lyhyen ja pitkän aikavälin ratkaisuja.

Työkykyjohtaminen on suunnitelmallista toimintaa, jossa työkyky ymmärretään laaja-alaisesti. Se sisältää sekä ennakoivia, työssä jatkamista ja työhön paluuta tukevia toimia, joissa

• tunnistetaan ja vahvistetaan työntekijöiden ja työyhteisöjen voimavaratekijöitä
• ennakoidaan työkykyä, terveyttä ja työturvallisuutta uhkaavia riskejä
• tuetaan työntekijän työssä jatkamista ja työhön paluuta yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa.

Jotta työkykyjohtaminen on vaikuttavaa, sen taustalla tulee olla laaja-alainen työkykykäsitys ja sen tulee kytkeytyä vahvasti organisaation strategiaan. Lisäksi koko organisaation tulee olla sitoutunut työkykyä tukevaan kulttuuriin. Operationaalisella tasolla toimintamallit, käytännöt ja vastuut tulee suunnitella ja toteuttaa huolellisesti, ja niitä tulee seurata ja arvioida. Lue lisää seuraavasta interaktiivisesta kuvasta.

Ylin johto ja muu johtoryhmä ovat avainasemassa määriteltäessä, minkälaisen painoarvon ja minkälaiset resurssit työkykyjohtaminen saa organisaatiossa. Suomalaisten kuntien henkilöstöjohtamisessa on tunnistettu kustannuskeskeinen ajattelu ja strategisuuden puute. Henkilöstöjohtaminen ja siihen liittyvä työkykyjohtaminen on liian usein 'tulipalojen sammuttamista'.

Strategisuuden lisääminen edellyttää, että työkyvyn johtaminen kytketään organisaation toimintastrategiaan, jonka kautta määrittyvät sen päämäärät ja reunaehdot. Strategisuus edellyttää myös, että tavoitteet asetetaan pidemmälle tulevaisuuteen ja ennakoidaan tulevia muutoksia sekä niiden vaikutuksia henkilöstöön eli tulevaisuuteen varaudutaan suunnitelmallisesti. Tämän ajattelun tulee lähteä ylimmästä johdosta. Henkilöstön ja työkyvyn näkökulma tulee huomioiduksi strategiatyössä, kun se pidetään esillä kaikissa strategian määrittelyissä ja visualisoinneissa, ja toisaalta puretaan konkreettisiksi tekemisiksi.

Johdon tehtävänä on huolehtia siitä, että konkreettisille tavoitteille asetetaan mittarit ja niitä seurataan ja arvioidaan yhteistyössä eri toimijoiden kanssa. Strategisuus edellyttää, että seurantaa ja arviointia tehdään myös johtoryhmätasolla, jossa henkilöstöjohtaminen on mukana.

Interaktiivisesta kuvasta voit plus-merkkiä painamalla lukea kuvauksen vaikuttavan työkykyjohtamisen osa-alueista. Oikeasta ylälaidasta voit klikata kuvan suuremmaksi.

_{Kuva 2. Vaikuttava työkykyjohtaminen.}

Sote-uudistuksen myötä yhteen liitetyillä yksiköillä voi olla työkyvyn tukemisessa toisistaan eroavia käytäntöjä ja toimintamalleja. Esimerkiksi Työterveyslaitoksen selvityksen mukaan hyvinvointialueille siirtymisen hallinnolliset rakenteet luotiin nopealla aikataululla, minkä vuoksi kaikkien alueiden organisaatioihin ei ennätetty luoda riittäviä rakenteita työssä jaksamisen varmistamiseksi.

Toiset yksiköt ovat myös voineet kehittää toimintaansa pidemmälle kuin toiset. Toiminnan selkiyttämiseksi toimintamallit tulee yhtenäistää. Yhtenäistämisessä kannattaa lähteä liikkeelle selvittämällä tilannekuva ja keräämällä tietoa erilaisten käytäntöjen ja mallien vahvuuksista ja haasteista.

Kehittämiseen on hyvä ottaa mukaan henkilöitä eri henkilöstöryhmistä. Siten päästään parhaiten hyödyntämään useiden tahojen tarpeet, ja mallit ja käytännöt soveltuvat jokapäiväiseen toimintaan ja hyväksytään osaksi sitä. Yhteisesti laaditut ja käyttöön otetut mallit ja toimintatavat varmistavat, että kaikkia kohdellaan tasa-arvoisesti ja oikeudenmukaisesti.

Työkyvyn tukeminen työpaikalla on johdon, henkilöstöhallinnon, esihenkilöiden, työntekijöiden, työsuojelun ja työterveyshuollon välistä yhteistoimintaa. Tärkeä osa toiminnan kehittämistä onkin miettiä ja kirjata kaikkien työkykyjohtamiseen osallistuvien tehtävät ja vastuut.

Roolit ja vastuut työkykyjohtamisessa

Työkykyjohtamisessa onnistumisen edellytyksenä on, että johto ymmärtää työkyvyn tuen merkityksen, on sitoutunut johtamaan työkykyä ja huomioi työkykyvaikutukset kaikessa päätöksenteossa.

Johdon vastuulla on, että myös muut toimijat tunnistavat oman roolinsa ja tehtävänsä lisäksi muiden vastuut. Roolien ja vastuiden ollessa epäselviä, on riskinä esimerkiksi, että tehdään turhaa ja päällekkäistä työtä, tai tiedonkulku katkeaa, eivätkä työkyvyn tuen prosessit toteudu.

Rooleista ja vastuista on tärkeä viestiä koko organisaation tasolla. Tämän merkitys korostuu erityisesti toimintaympäristön muutostilanteissa. Muutokset pakottavat myös positiivisessa mielessä tarkastelemaan roolien ja vastuiden ajantasaisuutta, tarkoituksenmukaisuutta ja mielekkyyttä.

Roolit ja vastuut on kuvattu tarkemmin seuraavassa interaktiivisessa kuvassa. Plus-merkkiä painamalla voit lukea tarkemmin kunkin toimijan vastuista. Oikeasta ylälaidasta voit klikata kuvan suuremmaksi.

_{Kuva 3 Työkykyjohtamisen roolit ja vastuut.}

Strateginen työkykyjohtaminen edellyttää yhteistyötä eri toimijoiden kesken.

Sisäinen yhteistyö

Suuressa organisaatiossa on tärkeää luoda säännölliset foorumit, jotka tarjoavat mahdollisuuden vertaistuen saamiselle sekä tukevat tiedonkulkua ja myös johtamisen johtamista (johtamisen ketju, Kuva 4). Ketjun jokainen toimija tietää, mitä työkykyyn liittyviä asioita hänen tulee seurata, kuka hänelle raportoi ja kenelle hänen tulee niistä raportoida sekä keneltä hän saa tukea omassa työssään. Eri toimijoiden tulee tuntea ketjussa sekä ala- että yläpuolellaan olevien toimijoiden vastuut ja tehtävät. Johtamisen laatu saattaa vaihdella samankin organisaation eri yksiköissä riippuen henkilön persoonasta, johtamiskyvystä tai vuorovaikutuksesta johdettaviensa kanssa. Vaihteluun voivat vaikuttaa se, että:

• Ylimmän johdon asettamat tavoitteet ovat epäselvät.
• Johtamista ei tueta riittävästi.
• Johtajien roolia ei ole organisaatiossa määritelty riittävän selkeästi.
• Johtajilla ei ole riittävästi omaa motivaatiota johtamiseen.

Hyvä vuorovaikutus on keskeinen osa työkykyjohtamista ja toimivan yhteistyön edellytys. Se kuuluu kaikille työntekijöille ja sitä tarvitaan kaikilla organisaation tasoilla. Johdolla ja esihenkilöillä on kuitenkin tärkeä tehtävä hyvän vuorovaikutuskulttuurin rakentajina. Erityisesti vuorovaikutukseen kannattaa kiinnittää huomiota muutostilanteissa: tilanteita valmisteltaessa, sen aikana ja sen jälkeen.

Jotta työkykyjohtamiseen liittyvä tieto tavoittaa oikeat henkilöt oikea-aikaisesti ja asiat saadaan hoidetuksi tehokkaasti kannattaa viestinnän osalta suunnitella yhteiset käytännöt koko organisaation tasolla. Tärkeää on, että tieto kulkee johdolta ja esihenkilöiltä koko organisaatiolle, ja että eri tasoilla on mahdollisuus osallistua keskusteluihin.

Vuorovaikutuksen osalta päätettäviä asioita ovat muun muassa

• Kuka viestii ja kenelle viesti erityisesti on suunnattu?
• Missä foorumeissa mitäkin tietoa käsitellään ja miten?
• Minkälaisilla välineillä viestitään?
• Millaisia pelisääntöjä eri foorumeissa ja välineissä käytetään?

Työterveysyhteistyö

Organisaation tärkein ulkopuolinen kumppani työkykyjohtamisessa on työterveyshuolto. Hyvinvointialueuudistuksen myötä myös työterveyshuolto on muuttunut. Henkilöstön työkyvyn ylläpitämisen lisäksi työterveyshuollon huomioiminen muutostilanteessa on tärkeää sekä vanhojen rakenteiden tuulettamisen että uusien mahdollisuuksien kannalta. Hyvä työterveyshuolto on myös rekrytointivaltti henkilöstöpulassa.

Jotta työterveysyhteistyö olisi vaikuttavaa sitä pitää johtaa, mikä tarkoittaa yhteisten tavoitteiden asettamista, toimintatapojen yhteen sovittamista sekä jatkuvaa seurantaa ja arviointia. Yhteistyö vaatii molempien osapuolien - sekä organisaation että työterveyshuollon - sitoutumista ja luottamuksen rakentamista, mikä ei synny itsestään, vaan tarvitsee aikaa ja yhteisiä keskusteluja. Usein työterveysyhteistyö jää liian paljon henkilöstöhallinnon vastuulle. Jotta työterveysyhteistyössä päästään strategisemmalle tasolle, organisaation tulee ylintä johtoa myöten sitoutua toimintaan.

Organisaation ylimmän johdon tehtävänä on päättää työterveysyhteistyössä mm. työterveyshuoltopalveluiden sopimuksesta, sisällöstä, laajuudesta ja mahdollisista muutoksista siihen. Lisäksi se, usein yhdessä henkilöstöhallinnon kanssa, määrittelee yhteistyön tavoitteet, jotka täyttävät myös työpaikan strategiset ja liiketoiminnalliset tarpeet. Henkilöstöjohtaja tai muu henkilöstöhallinnon vastuuhenkilö toimii usein työterveysyhteistyön toiminnan koordinoijana ja työterveyshuollon vastuuhenkilöiden yhteyshenkilönä. Henkilöstöhallinto, työsuojelu ja työterveyshuollosta vastaava tiimi suunnittelevat toiminnan käytännön tasolla, mikä sisältää mm. toimintasuunnitelman laadinnan, työpaikkaselvitykset ja sopimisen erilaisista yhteistyöfoorumeista.

Työterveysyhteistyöhön liittyvää toiminnan seurantaa ja arviointia tukevat

• yhteisesti sovitut toimintamallit
• tietoisuus molempien osapuolten rooleista ja mahdollisuuksista
• riittävä osaaminen
• vastuullinen toiminta
• sujuva ja säännöllinen tietojen vaihto.

Työterveyshuolto tuottaa ja kerää paljon erilaista tietoa työkykyjohtamisen tueksi, mutta sitä ei aina osata hyödyntää asiakasorganisaatioissa. Työterveyshuollon tehtävänä on tuottaa tietoa henkilöstön voimavaroista, työkykyisyydestä ja työkykyjohtamisen laadusta, työolojen terveydellisestä merkityksestä, työkyvyn riskeistä ja työkyvyttömyyden uhasta. Keva toteuttaa kolmen vuoden välein Työkyvyn johtaminen ja työterveysyhteistyö julkisen alan organisaatioissa -tutkimuksen. Viimeisimmän, vuotta 2021 käsittelevän tutkimuksen mukaan henkilöstöjohtajat toivoivat työterveyshuolloilta analysoitua tietoa, toimenpide-ehdotuksia sekä aktiivisempaa otetta ja kumppanuutta työhyvinvoinnin edistämisessä.

Työterveyshuollon lisäksi tärkeä työkykyjohtamisen kumppani on työeläkevakuuttaja, julkisella sektorilla Keva. Työeläkevakuuttajan toimeenpanemia etuuksia ovat ammatillinen kuntoutus sekä työkyvyttömyyseläkkeet, joita ovat määräaikainen työkyvyttömyyseläke (kuntoutustuki), osatyökyvyttömyyseläke, työkyvyttömyyseläke ja työuraeläke. Kevan asiakkailleen tarjoamia palveluja ovat mm. avaintiedot-verkkopalvelu, työkykyjohtamisen kehittämisverkostot ja oppimisympäristö. Avaintiedot verkkopalvelussa on mahdollista tarkastella esimerkiksi sitä, millaisia kustannuksia työkyvyttömyys omassa organisaatiossa aiheuttaa.

Työpaikalla on monia tapoja edistää ja tukea työntekijöiden työkykyä. Työturvallisuuslain mukaan työnantaja on vastuussa siitä, että työ ja työympäristö ovat työntekijälle mahdollisimman terveellisiä ja turvallisia, ja työnteko on sujuvaa ja mielekästä. Työkykyä edistetään ja tuetaan työpaikalla eri tilanteissa.

Työnantajan vastuulla on huolehtia siitä, että:

• työhön palkattava henkilö sopii työhön terveydentilaltaan ja osaamisvaatimuksiltaan
• työntekijä saa työhön riittävän perehdytyksen, jotta hallitsee työtehtävänsä ja kiinnittyy työyhteisöönsä
• työntekijän kanssa keskustellaan kehityskeskusteluissa ja muussa vuorovaikutuksessa hänen kehittymisestään työssä sekä työn tekemistä estävistä ja edistävistä tekijöistä, ja annetaan hänelle palautetta työstä
• fyysisen, psyykkisen ja organisatorisen ergonomian keinoja hyödynnetään työn ja työympäristön kehittämisessä
• työt suunnitellaan ja organisoidaan siten, että työntekijällä on mahdollisuus palautua sekä työpäivän aikana että työvuorojen välillä
• tunnistetaan työntekijän voimavarat ja vahvuudet työssä
• kannustetaan ja mahdollistetaan työntekijän osaamisen kehittäminen
• vahvistetaan työntekijän motivaatiota ja kokemusta työn merkityksellisyydestä
• tuetaan työntekijän terveellisiä ja turvallisia työ- ja elintapoja.

Ennakoinnilla vaikuttavampia toimia

Työntekijöiden työkyvyn tukemisessa on tärkeää olla liikkeellä etupainotteisesti. Työkyvyn tukeminen terveyttä edistämällä on taloudellisesti ja eettisesti kannattavampaa kuin sairauksien hoitaminen. Kun huomiota kiinnitetään sekä työn terveellisyyteen ja turvallisuuteen että työntekijöiden työkykyä edistävien toimien tukemiseen, ollaan oikealla tiellä.

Kun työkyvyttömyyden ensimmäisiä merkkejä ilmaantuu, kannattaa niihin puuttua heti: Mitä varhaisemmassa vaiheessa työkyvyttömyyden uhkaan päästään vaikuttamaan, sitä kevyemmillä toimenpiteillä saadaan vaikutuksia ja sitä kustannustehokkaampaa toiminta on (Kuva 5). Suurimmalla osalla työntekijöistä työkyky on hyvä, jolloin työkyvyn tuen tarve on vähäinen, ja työpaikan toimet ennakoivia ja työhyvinvointia tukevia. Tämän työntekijäryhmän osalta myös työkyvyn tuen kustannukset ovat alhaiset.

Pienimmän ryhmän työpaikalla muodostavat työntekijät, joiden työkyky on jo alentunut. Vähäisestä määrästä huolimatta pitkistä sairauslomista ja alentuneesta tuottavuudesta kertyy suurin osa työkyvyttömyyden kustannuksista. Kaikkien, sekä työnantajan, työntekijän että yhteiskunnan, kannalta on kuitenkin parasta, että työntekijä voisi jatkaa omassa työssään. Tehostetulla työkyvyn tuella työpaikalla voidaan tukea työntekijää ja toteuttaa toimenpiteitä työntekijän työssä jatkamisen mahdollistamiseksi.

Henkilöstövoimavarojen vahvistaminen

Henkilöstöpulaan voidaan vastata kehittämällä johtamista ja työnantajakuvaa. Ratkaisuissa tulee huomioida muun muassa henkilöstöresursseihin ja -voimavaroihin panostaminen sekä työkyvyn ja työhyvinvoinnin kehittäminen. Koska kilpailu henkilöstöstä on kovaa, on syytä etsiä uusia ja toimivia tapoja parhaiden osaajien houkuttelemiseksi. On myös tärkeää saada heidät sitoutumaan ja viihtymään työssään. Keskeisiä keinoja ovat rekrytoinnin ja perehdytyksen kehittäminen.

Kokemus siitä, että pystyy vaikuttamaan omaan työhönsä, on merkittävä työkykyä ja työssä viihtymistä tukeva tekijä. Siksi henkilöstön mukaanotto päätöksentekoon ja heidän kokemustensa kuuleminen erityisesti uusista toimintamalleista on tärkeää.

Työnantajakuvaa muokkaavat työnantajan edustajat, henkilöstö ja julkinen puhe. Onnistuminen henkilöstön saatavuuden ja pysyvyyden turvaamisessa sekä vaihtuvuuden vähentämisessä vapauttaa merkittävästi johtamisen resursseja sekä vahvistaa mielikuvaa paikasta, jossa on hyvä tehdä töitä.

Sote-keskuksissa tehdään yhteiskunnallisesti arvokasta työtä. Useat samaan aikaan ja yhdessä toistensa kanssa vaikuttavat muutokset ovat muuttaneet työoloja, töiden organisointia ja henkilöstön osaamistarpeita. Muutoksia ovat esimerkiksi: sote-uudistus, koronavirusepidemia, digitalisaatio, väestön ikääntyminen ja työvoimapula. Nämä suuret muutokset muuttavat työtä edelleen myös tulevaisuudessa. Työntekijät ovat jatkuvasti uuden edessä, mikä saattaa vaikuttaa osaamiseen ja motivaatioon, ja sitä kautta myös työntekijöiden terveyteen ja toimintakykyyn. Tällä on puolestaan vaikutuksia työn tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen.

Työkykyjohtamisella on merkittävä rooli muutoksissa. Tärkeintä on varmistaa, että työ ja työympäristö säilyvät terveellisinä ja turvallisina. Kyky oppia uutta muuttuvassa työympäristössä on erityisen tärkeä taito sekä organisaatiolle että työntekijöille. Organisaatiotasolla osaaminen liittyy innovatiivisuuteen ja kilpailukykyyn. Työntekijöillä se kytkeytyy työelämässä pärjäämiseen, hyvinvointiin ja merkityksellisyyden kokemukseen. Muuttuneista osaamistarpeista lisää seuraavassa kappaleessa.

Onnistuneen muutosprosessin mahdollistavat avoin, jatkuva ja kaikki organisaatiotasot läpikäyvä viestintä, työntekijöiden tuki ja mahdollisuus osallistua. Muutoksessa korostuu ajankohtaisen tiedon päivittäminen tilanteiden muuttuessa, mutta säännöllisesti myös silloin kun suurempia muutoksia ei ole tapahtunut. Viestintä haastaa vahvistamaan muutokseen osallistuvien eri toimijoiden yhteistyötä ja lisäämään keskinäistä vuoropuhelua. Johtajat toimivat “muutoksen kasvoina”, mikä tarkoittaa läsnäoloa sekä keskustelua muutoksesta ja sen syistä työntekijöiden ja heidän edustajiensa kanssa. Työnantajan edustajana johto on vastuussa organisaatiomuutosprosessin toteuttamisesta, ja siitä mitkä ovat prosessin vaikutukset työntekijöiden työkykyyn.

Erityisesti lähi- ja keskijohto ovat tärkeässä roolissa henkilöstön osallistamisessa työn ja työympäristön kehittämiseen. Keskeistä on työntekijöiden motivointi ja kannustus uusien työtapojen ja menetelmien kokeiluun. Työntekijöiden omatoimiseen kehittämiseen kannustaminen ja aktiivisuuden vahvistaminen voidaan kuitenkin kokea kielteisenä, jos se toteutetaan yksisuuntaisella viestinnällä. Työntekijöillä tulee olla mahdollisuus antaa ja saada palautetta.

Henkilöstön oikeanlainen ja riittävä osaaminen on sote-keskuksen strategian toteutumisen kannalta välttämätöntä perusta. Jatkuva osaamisen kehittäminen edistää myös pidempiä työuria ja vaikuttaa siten sote-henkilöstön riittävyyteen. Työterveyslaitoksen vuoden 2022 Mitä kuuluu -kyselyn mukaan 70 % vastanneista koki työnsä mielekkääksi ja merkitykselliseksi, ja 85 % koki ammattitaitonsa vastaavan työtehtävien vaatimuksia.

Sote-alan osaamistarpeisiin vaikuttavat sekä ammattien tietoperustasta nousevat tarpeet että ammattien toimintaympäristöissä tapahtuvat lyhyen ja pitkän aikavälin muutokset. Sote-uudistuksen tuomia osaamistarpeita on esitetty seuraavassa interaktiivisessa kuvassa mukaillen Kangasniemi ym. 2018. Plus-merkkiä painamalla voit lukea tarkemmin eri osaamistarpeista. Oikeasta ylälaidasta voit klikata kuvan suuremmaksi.

_{Kuva 6. Sote-uudistuksen myötä sote-keskuksissa tarvittava ammattilaisten osaaminen (Mukaillen Kangasniemi ym. 2018).}

Osaamisen kehittäminen on aiemmin keskittynyt yksilöihin ja yksittäisten ammattiryhmien osaamiseen. Sote-uudistuksen ja uusien toimintamallien, kuten työkyvyn tuen tiimien myötä, huomiota tulisi kiinnittää osaavaan yhteisöön ja siten muuttaa toimintakulttuuria osaamista arvostavaan, yhteistä päämäärää tavoittelevaan suuntaan.

Myös asiakkaan valinnanvapaus sekä palveluiden tarjoajien ja toteuttajien monimuotoistuminen luovat uusia odotuksia ja vaatimuksia ammatilliselle osaamiselle. Asiakkaiden mukaanotto sote-ammattilaisten osaamisen kehittämisen suunnitteluun, toteuttamiseen ja arviointiin on tarpeen asiakaslähtöisyyden ja palvelupolkujen oppimisessa ja kehittämisessä.

Asiakaslähtöisyyden ja palveluiden vaikuttavuuden korostuminen sekä vaatimus taloudellisesta tehokkuudesta ja tuloksellisuudesta lisäävät myös strategisen johtamisen osaamistarvetta. Siinä johdolta edellytetään monimutkaisten palvelujärjestelmien tuntemista, resurssien ohjaamista, henkilöstön ymmärtämistä strategisesti tärkeänä voimavarana sekä strategista suunnittelua ja arviointia henkilöstöä osallistavilla toimintatavoilla.

Johdolla ja esihenkilöillä on merkittävä rooli ammattilaisten osaamisen vahvistamisessa ja sen mahdollistamisessa. Osaamisen kehittäminen omalla ajalla ei etenkään vuorotyön ohella ole helppoa. Johdon tuki osaamisen kehittämiselle näkyykin esimerkiksi mahdollisuutena kehittää osaamista työajalla. Tämän Työkyvyn tuen johtaminen sosiaali- ja terveydenhuollossa -koulutuksen lisäksi Työterveyslaitoksessa osana Työkykyohjelman laajennusta on kehitetty maksuton ja itsenäisesti opiskeltava Lääkäri työkykyä tukemassa -koulutus. Työkykyohjelmassa kehitetty kaikille avoin ja maksuton Työkyvyn tuki –koulutus tarjoaa mahdollisuuden kehittää ammattilaisten työkyvyn tuen osaamista. Lisäksi ammattikorkeakoulut tarjoavat työkykykoordinaattorikoulutusta.

Työkykyjohtamisen tulee olla tulevaisuuteen suuntaavaa ja osa organisaation strategista suunnittelua. Työkykyyn liittyvää tietoa tulisi hyödyntää niin yksittäisten työntekijöiden työkyvyn tuen tarpeen kuin laajemmin koko henkilöstöä koskevien tarpeiden tunnistamisessa. Tiedolla johtaminen kuuluu työkykyjohtamisen kaikkiin vaiheisiin ennakoivista toimista lähtien ja siinä hyödynnetään useista eri tietolähteistä ja mittareista saatua tietoa.

Hyvän kokonaiskuvan hahmottamiseksi tietoa tulee yhdistellä useasta eri lähteestä ja analysoida yhteistyössä. Organisaation oman tiedon lisäksi hyödynnetään myös työterveyshuollon ja työeläkelaitoksen tuottamaa tietoa. Esimerkiksi ymmärrystä sairauspoissaolojen taustalla olevista tekijöistä voidaan lisätä tarkastelemalla tietoa eri diagnoosiluokkiin sijoittuvien poissaolojen osuuksista, työhyvinvointikyselyn tuloksista tai työterveyshuollon tekemistä työpaikkaselvityksistä. Tiedon analysoinnin pohjalta tehdään johtopäätökset, jotka toimivat perustana ratkaisuehdotusten tekemiselle. Ratkaisujen toimivuutta seurataan ja arvioidaan säännöllisesti.

Kuvassa 7 on esitetty esimerkkejä työkykyjohtamisessa hyödynnettävistä mittareista.

Nämä lähteet ja lisämateriaalit ovat vapaaehtoisia. Yhden opintopisteen laajuisen kokonaisuuden voi suorittaa ilman lisämateriaalien lukemista.

Artikkelit, raportit ja käsikirjat

Anttilainen J, Pehkonen I. 21.9.2023. Nyt jos koskaan sote-alalla tarvitaan vaikuttavaa työkykyjohtamista | Työterveyslaitos (ttl.fi).

Anttilainen J, Pehkonen I, Savinainen M, Haukka E. Social and health care top managers´ perceptions and aims of strategic work ability management in the midst of chage. Work 2024;77:533-545. Doi:10.3233/WOR-230034. Saatavilla osoitteessa: https://content.iospress.com/search?q=anttilainen&published_between=&from_year=&to_year=

Airila A, Savinainen M. 2023. Sosiaali- ja terveysala - tutkittua tietoa ja keinoja työn kuormituksen hallintaan. Tietoa työkyvystä, 1. Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma. Saatavilla osoitteessa: https://www.varma.fi/globalassets/tyonantaja/tietoa-tyokyvysta-sosiaali-ja-terveysala.pdf.

Bergbom B, Lantto E, Leino-Arjas P, Ruokolainen M, Tarvainen K, Varje P. 2020. Ikääntyvä ja monimuotoistuva väestö. Teoksessa: Kokkinen L (toim.) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Työterveyslaitos. Saatavilla osoitteessa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/140712/Hyvinvointia%20ty%C3%B6st%C3%A4%202030-luvulla.pdf?sequence=1.

Forma P. 2023. Johtajan työkykykirja. Helsinki: Alma Talent.

Haapakoski K, Niemelä A, Yrjölä E. 2022. Näin vältät hyvinvointialueen johtamisen umpisolmut. Vinkit sujuvaan sote-johtamiseen. HNY Group - Näillä vinkeillä vältät sote-johtamisen umpisolmut.

Halonen K. 2013. Pari askelta jäljessä – tuurilla mennään. Tutkimus suomalaisten organisaatioiden ja työterveyshuollon toteuttamasta henkilöriskienhallinnasta strategisen johtamisen välineenä. Aalto University publication series. Doctoral dissertations, 191. Saatavilla osoitteessa: https://aaltodoc.aalto.fi/items/f7920d80-72a7-4ab9-937f-70e87473e466

Heilmann P, Forsten-Astikainen R, Kosola H. 2017. Esimiesten rooli henkilöstöjohtamisessa. Teoksessa: Luoma M, Viitala R (toim.). Katveesta kilpailukyvyn ytimeen. Kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Books on Demand: Helsinki. ISBN:978-951-568-152-2.

Hynninen Y, Voltti S, Pohjonen T, Tuovinen E, Leskelä R-L. 2020. Työntekijän koettu työkyky ennustaa sairauspoissaoloja ja työterveyshuollon kustannuksia. Lääkärilehti, 41. Saatavilla osoitteessa: https://www.laakarilehti.fi/tieteessa/alkuperaistutkimukset/tyontekijan-koettu-tyokyky-ennustaa-sairauspoissaoloja-ja-tyoterveyshuollon-kustannuksia/.

Juujärvi S, Sinervo T, Laulainen S, Niiranen V, Kujala S, Heponiemi T, Keskimäki I. 2019. Sote-ammattilaisten yhteinen osaaminen sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos. Päätöksenteon tueksi: 3. Saatavilla osoitteessa: https://www.julkari.fi/handle/10024/138096.

Juvonen-Posti P, Joensuu M, Reiman A, Heusala T, Takala E-P, Ahonen G. 2014. Työkykyjohtaminen - johdettua yhdessä tekemistä. Tapaustutkimus käytännön johtamismenettelyistä ja taloudellisesta vaikuttavuudesta kunnallisessa liikelaitoksessa. Helsinki: Työterveyslaitos. Tietoa työstä - Työterveyslaitos.

Kangasniemi M, Hipp K, Häggman-Laitila A, Kallio H, Karki S, Kinnunen P, Pietilä AM, Saarnio R, Viinamäki L, Voutilainen A, Waldén A. 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja, 39.

Keva ja Aula Research. 2023. Kuntasektorin työvoimaennuste. Analyysi kuntien työvoima- ja osaamistarpeista. Saatavilla osoitteessa: https://www.keva.fi/contentassets/de5752333bfb4e0a8194a8797ed24935/analyysi-kuntien-tyovoimatarpeista-2023.pdf.

KT_Kuntatyönantajat. 2020. Uudistuva johtaminen. Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt. Saatavilla osoitteessa: https://www.kt.fi/julkaisut-ja-oppaat/2020/uudistuva-johtaminen.

Laitinen J, Selander K, Nikunlaakso R, Reuna K. 2023. Mitä kuuluu hyvinvointialuevalmistelijoille? Seurantatutkimuksen työhyvinvoinnin tilannekuva kiireisenä valmisteluvuonna 2022. Helsinki: Työterveyslaitos. Saatavilla osoitteessa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/146431/TTL-978-952-391-098-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Luoma M, Heilmann P, Uotila TP. 2017. Strateginen henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Teoksessa: Luoma M & Viitala R (toim.). Katveesta kilpailukyvyn ytimeen. Kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Helsinki: Books on Demand. ISBN:978-951-568-152-2.

Lyly-Yrjänäinen M, Selander K, Alasoini T. 2023. Jatkuva oppiminen työorganisaatiossa: Mitkä keinot ovat tärkeitä ja miten oppiminen toteutuu? MEADOW-julkaisu. Helsinki: Työ2030-ohjelma. Saatavilla osoitteessa: https://www.julkari.fi/handle/10024/146293.

Pehkonen I, Savinainen M, Juvonen-Posti P, Tammelin M, Tanttu A, Sihvonen S, Paukkunen M, Henriksson M. 2022. Kehitä toimivia käytäntöjä. Työhön kytkeytyvä kuntoutus -tietopaketti. Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Työterveyslaitos, Oulun yliopisto, Oulun ammattikorkeakoulu. Oppimateriaali saatavilla osoitteessa: https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/tyohon-kytkeytyva-kuntoutus.

Pekka T. 2017. Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset suurissa kuntaorganisaatioissa. Kevan tutkimuksia, 4. Saatavilla osoitteessa: https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-tiedostot/esitteet-ja-julkaisut/johtaminen-ja-tyokyvyttomyyden-kustannukset-suurissa-kuntaorganisaatioissa.pdf.

Pekkarinen L, Heikinheimo S. 2022. Työkyvyn johtaminen ja työterveysyhteistyö julkisen alan organisaatioissa vuonna 2021. Kevan tutkimuksia 1/2022. Saatavilla osoitteessa: https://www.keva.fi/contentassets/a951ad34419f488898e19ff9aa857328/keva_tyokyvyn_johtaminen_ja_tyoterveysyhteistyo_julkisen_alan_organisaatioissa_vuonna_2021.pdf.

Pekkarinen L, Pulkkinen JM. 2023. Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2022. Kevan tutkimuksia 1/2023. Saatavilla osoitteessa: https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-tiedostot/esitteet-ja-julkaisut/julkisen_alan_tyohyvinvointi_2022.pdf.

Sote- ja kunta-alan tutkimustuloksia. Mediatiedote 25.1.2023. Saatavilla osoitteessa: https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/sote-ja-kunta-alalla-tarvitaan-nyt-tukea-jaksamiseen.

Viitala R, Hakonen A, Arpiainen S (toim.). 2018. Kuntien henkilöstöjohtamisen tila ja tulevaisuus. Arttu2-ohjelman tutkimuksia nro 6. Kuntaliitto. Saatavilla osoitteessa: https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2018/1943-kuntien-henkilostojohtamisen-tila-ja-tulevaisuus-acta-nro-271.

Muut verkkomateriaalit

Sotehelmet –verkkosivusto

Strategisen työkykyjohtamisen oppimateriaali (Työterveyslaitos)

Työhön kytkeytyvä kuntoutus -tietopaketti (Työterveyslaitos)

Työterveysyhteistyön kehittämisellä vaikuttavuutta oppimateriaali (Työterveyslaitos)