Ledning av arbetsförmågan

Arbetsförmågan uppfattas på olika sätt i olika sammanhang. Med arbetsförmåga avses i samband med arbetsplatsen och arbetet en persons förmåga att klara av arbetet, dvs. förhållandet mellan de individuella egenskaperna och arbetets utförande. På senare tid har arbetsförmåga börjat ses i ett bredare perspektiv, och det har visat sig innefatta individens hälsa, funktionsförmåga, kompetens och motivation samt arbetsmiljön och gemenskapsfaktorer såsom ledarskap, arbetsgemenskap och fysiska och psykosociala arbetsförhållanden. Arbetsförmågan påverkas således av många faktorer i arbetet och arbetsförhållandena som ledaren och chefen kan påverka.

Arbetsförmågan visar sig i förhållande till arbetets krav. Samma person kan därför vara delvis eller helt arbetsoförmögen för ett arbete men helt arbetsförmögen för ett annat. Det är viktigt att granska individens arbetsförmåga ur ett arbetsplats-, arbetsprocess- och arbetssituationsperspektiv. Genom att anpassa arbetsuppgifterna eller byta arbetsuppgifter kan arbetsförmågan förbättras, och arbetstagaren kan fortsätta arbeta eller återgå till arbetet på heltid eller deltid.

Fördelarna med ledning av arbetsförmågan syns inom social- och hälsovårdsbranschen:

• förbättrad servicekvalitet
• ökad produktivitet i arbetet
• minskade kostnader för arbetsoförmåga
• förbättrad drag- och hållkraft.

En välmående personal producerar effektiva tjänster på ett kostnadseffektivt sätt

Social- och hälsocentralernas mål är att producera högklassiga och jämlika tjänster kostnadseffektivt med hjälp av en yrkeskunnig personal. Arbetet inom social- och hälsovårdsbranschen kräver vanligtvis mycket arbetskraft och därför behövs en välmående, kompetent och engagerad personal för att uppnå målet. Genom god ledning av arbetsförmågan kan man påverka arbetstagarnas och arbetsgemenskapernas välbefinnande på bred front. Utöver att främja och stöda hälsan är det viktigt att beakta de föränderliga kompetensbehoven och kompetensutvecklingen i arbetet samt många slags åtgärder som ökar arbetsmotivationen, såsom god introduktion, möjligheter att påverka i arbetet samt chefernas stöd. Förändringar i arbetet och arbetsmiljön förutsätter ändringar i bland annat verksamhetsmodellerna samt arbets- och serviceprocesserna. En yrkeskunnig och välmående personal som trivs i arbetet har förmåga och resurser att utveckla dessa.

Arbetsoförmåga är kostsamt

Arbetsoförmåga medför årligen stora kostnader för social- och hälsovårdsorganisationer. Inom kommunsektorn uppgår de direkta kostnaderna för arbetsoförmåga till över en miljard euro.  I de största städerna inom kommunsektorn är de direkta kostnaderna cirka 6,7 procent av lönerna. När man dessutom räknar in indirekta kostnader, såsom produktionsförluster, vikariekostnader och övertidskostnader, ökar summan avsevärt. Den största kostnadsposten orsakas av sjukfrånvaro, där Keva uppskattade de direkta kostnaderna till över 700 000 euro år 2021. Enligt Kevas utredning kan man inom kommunsektorn uppnå besparingar på cirka 500 miljoner euro i kostnaderna för arbetsoförmåga om bästa praxis för ledning av arbetsförmågan införs.

Nedsatt upplevd arbetsförmåga förutsäger risken för arbetsoförmåga i framtiden. Enligt Arbetshälsoinstitutets enkät Hur går det? upplevde 38 % av de anställda inom välfärdsområdena år 2023 sin arbetsförmåga som nedsatt (0-7 på en skala från 0 till 10).  Andelen personer som hör till denna grupp har ökat särskilt bland personer under 30 år. I denna åldersgrupp upplevde 17 procent sin arbetsförmåga som nedsatt år 2019, medan andelen var 30 procent år 2023. Bland de unga finns också flest personer som upplever det psykiska välbefinnandet som dåligt och personer med psykiska symtom. För att personer i arbetet som lider av psykiska störningar ska kunna fortsätta arbeta är det viktigt att sörja för både chefernas och hela arbetsgemenskapens stöd.

Arbetstagare kan själva påverka sin egen arbetsförmåga och arbetshälsa genom sina val. Samtidigt har arbetsgivaren enligt lag skyldighet att stödja och främja hälsosamma och säkra arbetsförhållanden. Enligt Kevas undersökning upplevde 32 procent av de anställda inom hälsobranschen i välfärdsområdena att arbetshälsan utvecklades i en bättre riktning år 2022, men andelen var mindre än i välfärdsområdena i genomsnitt. En större andel, dvs. 34 procent av de anställda inom hälso- och sjukvården, upplevde att situationen hade försämrats något eller avsevärt. Både nöjdheten med chefens ledningsstil och med en jämlik och rättvis verksamhet var lägre inom välfärdsområdena än inom kommunsektorn i genomsnitt.

Både attraktionskraften och förmågan att behålla personalen måste förbättras

Bristen på kompetent personal inom social- och hälsovården har ökat under de senaste åren och håller hela tiden på att förvärras. Därför måste man också med hjälp av arbetsplatsen sträva efter att påverka förmågan att behålla personal, det vill säga att den personal som redan arbetar förblir arbetsför och fortsätter arbeta så länge som möjligt. Å andra sidan behövs en ökad attraktionskraft för att man ska kunna rekrytera ny kompetent personal för att ersätta arbetstagare som lämnar eller slutar arbeta.

Personalbristen berör alla områden i Finland. Enligt en bedömning som Keva publicerade 2023 hade enbart Nyland ett underskott på 6 000 sjukskötare och på riksnivå fanns det ett behov av över 16 500 nya sjukskötare. Enligt analysen fanns en brist på cirka 1 000 allmänläkare inom kommunsektorn. Bristen på 4 300 socialarbetare är betydande, med tanke på att antalet yrkesverksamma inom gruppen som är pensionsförsäkrade hos Keva är något över 7 000. Prognoserna visar inga tecken på lindring med nuvarande pensionstakt och antalet examina.

Den stora omsättningen av anställda och det kontinuerliga rekryteringsbehovet belastar ledningen och hela arbetsgemenskapen. Personalen som byts ut är också en utmaning för det sektorsövergripande samarbetet, eftersom bytet av samarbetspartner försvagar det långsiktiga samarbetet, möjligheterna att bekanta sig med varandra och bilda sig en gemensam syn. Det behövs både kort- och långsiktiga lösningar för att säkerställa tillgången till personal.

Ledning av arbetsförmågan är systematisk verksamhet där arbetsförmågan förstås på bred front. Den innehåller både förebyggande åtgärder som stöder fortsatt arbete och återgång till arbetet, där

• styrkorna hos medarbetarna och arbetsgemenskapen identifieras och stärks
• risker som hotar arbetsförmågan, hälsan och arbetssäkerheten förutses
• samarbete med andra aktörer sker för att stödja fortsatt arbete och återgång till arbetslivet.

För att ledningen av arbetsförmågan ska vara effektiv ska den ha en omfattande uppfattning om arbetsförmågan och den ska ha en stark koppling till organisationens strategi. Dessutom ska hela organisationen vara engagerad i en kultur som stöder arbetsförmågan. Verksamhetsmodeller, praxis och ansvar ska planeras och genomföras omsorgsfullt på operativ nivå och de ska följas upp och utvärderas. Läs mer på nästa interaktiva bild.

Den högsta ledningen och den övriga ledningsgruppen har en nyckelroll när det gäller att fastställa vilken vikt och vilka resurser ledningen av arbetsförmågan får i organisationen. Man har identifierat kostnadscentrerat tänkande och brist på strategiskhet i personalledningen i de finländska kommunerna. Personalledningen och tillhörande ledning av arbetsförmågan handlar alltför ofta om ’släckning av bränder’.

En ökad strategiskhet förutsätter att ledningen av arbetsförmågan kopplas till organisationens verksamhetsstrategi, genom vilken dess mål och ramvillkor fastställs. Strategin förutsätter också att målen ställs upp längre in i framtiden och att man förutser kommande förändringar och deras konsekvenser för personalen, dvs. att man förbereder sig systematiskt för framtiden. Detta tänkande måste börja hos den högsta ledningen. Personalens och arbetsförmågans perspektiv bör beaktas i strategiarbetet när det lyfts fram i alla definitioner och visualiseringar av strategin och å andra sidan bör behandlas som konkreta åtgärder.

Ledningens uppgift är att se till att man ställer upp indikatorer för de konkreta målen och att de följs upp och utvärderas i samarbete med olika aktörer. Strategin förutsätter att uppföljningen och utvärderingen görs även på ledningsgruppsnivå, där personalledningen ingår.

På den interaktiva bilden kan du genom att trycka på plustecknet läsa en beskrivning av delområdena inom effektiv ledning av arbetsförmågan. Du kan klicka på bilden i det övre högra hörnet för att göra den större.

_{Bild 2. Effektiv ledning av arbetsförmågan.}

I och med social- och hälsovårdsreformen kan de sammanslagna enheterna ha olika praxis och verksamhetsmodeller för att stödja arbetsförmågan. Till exempel enligt Arbetshälsoinstitutets utredning skapades de administrativa strukturerna för förflyttningen till välfärdsområdena med snabb tidtabell, och därför hann man inte skapa tillräckliga strukturer för att säkerställa att alla organisationer i områdena orkar i arbetet.

Vissa enheter har också kunnat utveckla sin verksamhet längre än andra. Verksamhetsmodellerna bör förenhetligas för att förtydliga verksamheten. Vid förenhetligandet lönar det sig att börja med att utreda lägesbilden och samla in information om styrkorna och utmaningarna i olika praxis och modeller.

Det är bra att inkludera personer från olika personalgrupper i utvecklingen. På så sätt kan man bäst utnyttja flera aktörers behov, och modellerna och praxisen lämpar sig för den dagliga verksamheten och godkänns som en del av den. Gemensamt utarbetade och införda modeller och verksamhetssätt säkerställer att alla behandlas jämlikt och rättvist.

Stöd för arbetsförmågan på arbetsplatsen innebär samarbete mellan ledningen, personaladministrationen, cheferna, arbetstagarna, arbetarskyddet och företagshälsovården. En viktig del av utvecklingen av verksamheten är att överväga och anteckna uppgifter och ansvar för alla som deltar i ledningen av arbetsförmågan.

Roller och ansvar i ledningen av arbetsförmågan

En förutsättning för att ledningen av arbetsförmågan ska lyckas är att ledningen förstår betydelsen av stödet för arbetsförmågan, har förbundit sig att leda arbetsförmågan och beaktar effekterna på arbetsförmågan i allt beslutsfattande.

Ledningen ansvarar för att även andra aktörer utöver sin egen roll och uppgift identifierar andras ansvar. Om rollerna och ansvaren är oklara finns det till exempel en risk för att man utför onödigt och överlappande arbete eller att informationsflödet avbryts och att processerna för stöd för arbetsförmågan inte genomförs.

Det är viktigt att informera om roller och ansvar på hela organisationens nivå. Betydelsen av detta framhävs särskilt vid förändringar i verksamhetsmiljön. Ändringarna tvingar också i positiv bemärkelse till att granska rollernas och ansvarens aktualitet, ändamålsenlighet och meningsfullhet.

Rollerna och ansvaren beskrivs närmare i följande interaktiva bild. Genom att klicka på plus-tecknet kan du läsa mera detaljerat om varje aktörs ansvar. Du kan klicka på bilden i det övre högra hörnet för att göra den större.

_{Bild 3 Roller och ansvar inom ledning av arbetsförmåga.}

Strategisk ledning av arbetsförmågan förutsätter samarbete mellan olika aktörer.

Internt samarbete

I en stor organisation är det viktigt att skapa regelbundna forum som erbjuder möjligheter till kamratstöd samt stöder informationsflödet och även ledningen av ledarskapet (ledningskedjan, Bild 4) Varje aktör i kedjan vet vilka frågor som gäller arbetsförmågan hen ska följa upp, vem som rapporterar till hen och till vem aktören ska rapportera om dem samt vem hen får stöd av i sitt eget arbete. De olika aktörerna i kedjan ska känna till ansvaren och uppgifterna för aktörerna både under och ovanför dem. Ledningens kvalitet kan variera även i olika enheter inom samma organisation beroende på individens personlighet, ledningsförmåga eller växelverkan med dem som leds. Variationer kan påverkas av att:

• De mål som den högsta ledningen ställt upp är oklara.
• Ledningen inte får tillräckligt med stöd.
• Ledarnas roll har inte definierats tillräckligt tydligt i organisationen.
• Ledarna inte har tillräcklig egen motivation att leda.

God växelverkan är en central del av ledningen av arbetsförmågan och en förutsättning för ett fungerande samarbete. Den tillhör alla arbetstagare och behövs på alla organisationsnivåer. Ledningen och cheferna har dock en viktig uppgift när det gäller att bygga upp en god interaktionskultur. Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt interaktionen i förändringssituationer: när situationer bereds, under och efter beredningen.

För att informationen om ledning av arbetsförmågan ska nå rätt personer i rätt tid och för att ärendena ska kunna skötas effektivt lönar det sig att planera gemensam praxis för kommunikationen på hela organisationens nivå. Det är viktigt att informationen förmedlas från ledningen och cheferna till hela organisationen och att det finns möjlighet att delta i diskussionerna på olika nivåer.

I fråga om interaktionen fattas beslut om bland annat

• Vem som kommunicerar och vem riktar sig kommunikationen särskilt till?
• På vilka forum diskuteras olika typer av information och hur?
• Vilka verktyg används för kommunikationen?
• Vilka spelregler används på olika forum och för olika verktyg?

Företagshälsovårdssamarbete

Företagshälsovården är organisationens viktigaste externa partner i ledningen av arbetsförmågan. I och med reformen av välfärdsområdena har också företagshälsovården förändrats. Utöver att upprätthålla personalens arbetsförmåga är det viktigt att företagshälsovården beaktas i förändringssituationer både med tanke på ventilationen av gamla strukturer och med tanke på nya möjligheter. En bra företagshälsovård är också ett trumfkort vid rekrytering vid personalbrist.

För att företagshälsovårdssamarbetet ska vara effektivt måste det ledas, vilket innebär att man ställer upp gemensamma mål, samordnar verksamhetssätten samt kontinuerligt följer upp och utvärderar. Samarbetet kräver att båda parterna - både organisationen och företagshälsovården - engagerar sig och bygger upp förtroendet, vilket inte uppstår av sig självt, utan kräver tid och gemensamma diskussioner. Ofta faller ansvaret för samarbetet med företagshälsovården för mycket på personaladministrationen.  För att företagshälsovårdssamarbetet ska nå en mer strategisk nivå ska organisationen, inklusive den högsta ledningen, också förbinda sig till verksamheten.

Organisationens högsta ledning har i uppgift att i företagshälsovårdssamarbetet besluta om bland annat avtalet om företagshälsovårdstjänster, deras innehåll, omfattning och eventuella ändringar i det. Dessutom fastställer den, ofta tillsammans med personaladministrationen, målen för samarbetet, som också uppfyller arbetsplatsens strategiska och affärsmässiga behov. Personalchefen eller någon annan person som ansvarar för personaladministrationen fungerar ofta som samordnare för samarbetet med företagshälsovården och kontaktpersonen för de ansvariga personerna inom företagshälsovården. Teamet som ansvarar för personaladministrationen, arbetarskyddet och företagshälsovården planerar verksamheten på en praktisk nivå, vilket bl.a. omfattar utarbetande av en verksamhetsplan, arbetsplatsutredningar och avtal om olika samarbetsforum.

Uppföljningen och utvärderingen av företagshälsovårdssamarbetet stöds av

• gemensamt överenskomna verksamhetsmodeller
• medvetenhet om båda parternas roller och möjligheter
• tillräcklig kompetens
• ansvarsfull verksamhet
• ett smidigt och regelbundet informationsutbyte.

Företagshälsovården producerar och samlar in mycket olika slags information som stöd för ledningen av arbetsförmågan, men den kan inte alltid utnyttjas i kundorganisationerna. Företagshälsovårdens uppgift är att producera information om personalens resurser, arbetsförmåga och kvaliteten på ledningen av arbetsförmågan, arbetsförhållandenas betydelse för hälsan, riskerna för arbetsförmågan och hot om arbetsoförmåga. Keva genomför vart tredje år undersökningen Ledning av arbetsförmågan och företagshälsovårdssamarbete i organisationer inom den offentliga sektorn. I den senaste undersökningen från 2021 efterfrågade personalcheferna mer analyserad information, åtgärdsförslag samt ett aktivare grepp och partnerskap för att främja arbetshälsan.

Utöver företagshälsovården är pensionsförsäkraren Keva en viktig partner för ledningen av arbetsförmågan inom den offentliga sektorn. Förmåner som verkställs av arbetspensionsförsäkraren är yrkesinriktad rehabilitering samt olika typer av invalidpensioner, såsom invalidpension för viss tid (rehabiliteringsstöd), delinvalidpension, invalidpension och arbetslivspension. Tjänster som Keva erbjuder sina kunder är bl.a. webbtjänsten Nyckeluppgifter, nätverk för utveckling av ledningen av arbetsförmågan och inlärningsmiljön. I webbtjänsten Nyckeluppgifter kan man till exempel granska vilka kostnader arbetsoförmåga orsakar i den egna organisationen.

På arbetsplatsen finns många sätt att främja och stöda arbetstagarnas arbetsförmåga. Enligt arbetarskyddslagen ansvarar arbetsgivaren för att arbetet och arbetsmiljön är så hälsosamt och säkert som möjligt för arbetstagaren och att arbetet är smidigt och meningsfullt. Arbetsförmågan främjas och stöds på arbetsplatsen i olika situationer.

Arbetsgivaren ansvarar för att:

• personen som anställs lämpar sig för arbetet vad gäller hälsotillstånd och kompetenskrav
• arbetstagaren får tillräcklig introduktion i arbetet för att kunna utföra sina arbetsuppgifter och integreras i arbetsgemenskapen
• under utvecklingssamtal och annan interaktion diskutera med arbetstagaren om hens utveckling i arbetet samt om faktorer som förhindrar och främjar arbetet och ge arbetstagaren respons på arbetet
• metoder för fysisk, psykisk och organisatorisk ergonomi utnyttjas i utvecklingen av arbetet och arbetsmiljön
• arbetena planeras och organiseras så att arbetstagaren har möjlighet att återhämta sig både under arbetsdagen och mellan arbetsskiften
• arbetstagarens resurser och styrkor identifieras i arbetet
• uppmuntra och möjliggöra utveckling av arbetstagarens kompetens
• stärka arbetstagarens motivation och upplevelse av att arbetet är betydelsefullt
• stöda arbetstagarens sunda och trygga arbets- och levnadsvanor.

Effektivare åtgärder genom prognostisering

Det är viktigt att vara proaktiv när det gäller att stöda arbetstagarnas arbetsförmåga. Att stödja arbetsförmågan genom att främja hälsan är ekonomiskt och etiskt lönsammare än att behandla sjukdomar. När man fäster uppmärksamhet både vid hälsan och säkerheten i arbetet och vid att stödja åtgärder som främjar arbetstagarnas arbetsförmåga är man på rätt väg.

När de första tecknen på arbetsoförmåga uppstår är det viktigt att agera direkt: Ju tidigare man kan påverka hotet om arbetsoförmåga, desto lättare åtgärder ger effekter och desto kostnadseffektivare är verksamheten (Bild 5). För de flesta arbetstagare är arbetsförmågan god, varvid behovet av stöd för arbetsförmåga är lågt och att åtgärderna på arbetsplatsen främst handlar om förutseende och att stöda arbetshälsan. För denna grupp arbetstagare är också kostnaderna för stöd för arbetsförmågan låga.

Den minsta gruppen på arbetsplatsen utgörs av arbetstagare vars arbetsförmåga redan är nedsatt. Trots det ringa antalet ackumuleras största delen av kostnaderna för arbetsoförmåga på grund av långa sjukledigheter och nedsatt produktivitet. För både arbetsgivare, arbetstagare och samhället är det bäst om arbetstagaren kan fortsätta i sitt eget arbete. Med intensifierat stöd för arbetsförmågan kan man stödja arbetstagaren på arbetsplatsen och vidta åtgärder för att göra det möjligt för arbetstagaren att fortsätta arbeta.

Stärkande av personalresurserna

Man kan svara på personalbristen genom att utveckla ledarskapet och arbetsgivarbilden. I lösningarna ska man bland annat beakta satsningar på personalresurser samt utveckling av arbetsförmågan och arbetshälsan. Eftersom konkurrensen om arbetskraft är hård är det viktigt att hitta nya och effektiva sätt att attrahera de bästa experterna. Det är också viktigt att få dem att engagera sig och trivas i sitt arbete. Centrala metoder är att utveckla rekryteringen och introduktionen.

Upplevelsen av att kunna påverka sitt eget arbete är en betydande faktor som stöder arbetsförmågan och trivseln i arbetet. Därför är det viktigt att inkludera personalen i beslutsfattandet och höra deras erfarenheter, särskilt när det gäller nya verksamhetsmodeller.

Arbetsgivarbilden formas av arbetsgivarens representanter, personalen och offentliga uttalanden. Att lyckas säkerställa tillgången till och varaktigheten hos personalen, samt att minska personalomsättningen, frigör betydande resurser för ledningen och stärker bilden av en arbetsplats där det är bra att arbeta.

Social- och hälsocentralerna utför samhälleligt värdefullt arbete. Flera förändringar som påverkar samtidigt och tillsammans med varandra har förändrat arbetsförhållandena, organiseringen av arbetet och personalens kompetensbehov. Förändringar är till exempel: social- och hälsovårdsreformen, coronavirusepidemin, digitaliseringen, en åldrande befolkning och bristen på arbetskraft. Dessa stora förändringar kommer att förändra arbetet även i framtiden. Arbetstagarna står ständigt inför något nytt, vilket kan påverka kompetensen och motivationen och därigenom även arbetstagarnas hälsa och funktionsförmåga. Detta påverkar å sin sida arbetets produktivitet och resultat.

Ledning av arbetsförmågan har en betydande roll i förändringarna. Det viktigaste är att säkerställa att arbetet och arbetsmiljön förblir hälsosamma och säkra. Förmågan att lära sig nytt i en föränderlig arbetsmiljö är en särskilt viktig färdighet för både organisationen och arbetstagarna. På organisationsnivå anknyter kompetensen till innovativitet och konkurrenskraft. För arbetstagarna är den kopplad till förmågan att klara sig i arbetslivet, välbefinnandet och upplevelsen av meningsfullhet. Mer om de förändrade kompetensbehoven i följande stycke.

En lyckad förändringsprocess möjliggörs av en öppen, kontinuerlig kommunikation som når alla organisationsnivåer, arbetstagarnas stöd och möjlighet att delta. Under förändringens gång betonas uppdatering av aktuell information när situationerna förändras, men även regelbundet när inga större förändringar sker. Kommunikationen utmanar till att stärka samarbetet mellan de olika aktörer som deltar i förändringen och öka den ömsesidiga dialogen. Ledarna fungerar som ” förändringens ansikte ”, vilket innebär närvaro och diskussion om förändringen och dess orsaker med arbetstagarna och deras representanter. Som representant för arbetsgivaren ansvarar ledningen för genomförandet av processen för organisationsförändringen och för vilka effekter processen har på arbetstagarnas arbetsförmåga.

Särskilt den närmaste ledningen och cheferna på mellannivå har en viktig roll i att engagera personalen i utvecklingen av arbetet och arbetsmiljön. Det centrala är att arbetstagarna motiveras och uppmuntras att pröva nya arbetssätt och metoder. Att uppmuntra arbetstagarna till självständig utveckling och stärka deras aktivitet kan dock upplevas som negativt om det genomförs genom enkelriktad kommunikation. Arbetstagarna ska ha möjlighet att ge och få respons.

Kompetensutvecklingen har tidigare fokuserat på individer och enskilda yrkesgruppers kompetens. I och med social- och hälsovårdsreformen och de nya verksamhetsmodellerna, såsom teamen för stödjande av arbetsförmågan, bör man fästa uppmärksamhet vid en kompetent gemenskap och på så sätt ändra verksamhetskulturen i en riktning som uppskattar kompetens och eftersträvar ett gemensamt mål.

Även kundens valfrihet samt den ökade mångfalden av tjänsteleverantörer och genomförare skapar nya förväntningar och krav på yrkeskompetensen. Det är nödvändigt att inkludera kunderna i planeringen, genomförandet och utvärderingen av social- och hälsovårdspersonalens kompetens i inlärningen och utvecklingen av kundinriktningen och servicevägarna.

Betoningen av kundinriktning och tjänsternas effektivitet samt kravet på ekonomisk effektivitet och resultat ökar också kompetensbehovet inom strategisk ledning. Av ledningen förutsätts kännedom om komplicerade servicesystem, resursstyrning, förståelse för personalen som en strategiskt viktig resurs samt strategisk planering och utvärdering med verksamhetssätt som engagerar personalen.

Ledningen och cheferna har en betydande roll i att stärka och möjliggöra de yrkesutbildades kompetens. Kompetensutveckling på egen tid är i synnerhet inte lätt vid sidan av skiftarbete. Ledningens stöd för kompetensutveckling syns till exempel som en möjlighet att utveckla kompetensen under arbetstid. Utöver denna utbildning Ledning av stöd för arbetsförmågan inom social- och hälsovården har man vid Arbetshälsoinstitutet som en del av utvidgningen av programmet för arbetsförmåga utvecklat en avgiftsfri och självständig utbildning Läkaren som stödjare av arbetsförmågan. Utbildningen Stöd för arbetsförmågan som utvecklats inom programmet för arbetsförmåga och som är öppen för alla och avgiftsfri erbjuder en möjlighet att utveckla de yrkesutbildades kompetens inom stöd för arbetsförmågan. Dessutom erbjuder yrkeshögskolorna utbildning för samordnare för arbetsförmågan.

Ledningen av arbetsförmågan ska vara framtidsinriktad och en del av organisationens strategiska planering. Information om arbetsförmågan bör utnyttjas både för att identifiera enskilda arbetstagares behov av stöd för arbetsförmågan och i större utsträckning för att identifiera behov som gäller hela personalen. Kunskapsbaserad ledning hör till alla skeden av ledningen av arbetsförmågan ända från förebyggande åtgärder, och där utnyttjar ledningen information från flera olika informationskällor och indikatorer.

För att få en bra helhetsbild ska informationen kombineras från flera olika källor och analyseras i samarbete. Utöver organisationens egen information utnyttjas också information som producerats av företagshälsovården och arbetspensionsanstalten. Exempelvis kan man öka förståelsen för bakomliggande faktorer till sjukfrånvaro genom att analysera uppgifter om sjukfrånvaron i olika diagnosklasser, resultat från arbetshälsoenkäter eller företagshälsovårdens arbetsplatsutredningar. Utifrån analysen av informationen dras slutsatser som fungerar som grund för lösningsförslagen. Lösningarnas funktionalitet följs upp och utvärderas regelbundet.

Bild 7 visar exempel på indikatorer som används i ledningen av arbetsförmågan.

Dessa källor och tilläggsmaterial är frivilliga. En helhet som omfattar en studiepoäng kan avläggas utan att läsa tilläggsmaterialet.

Artiklar, rapporter och handböcker

Anttilainen J, Pehkonen I. 21.9.2023. Nyt jos koskaan sote-alalla tarvitaan vaikuttavaa työkykyjohtamista | Työterveyslaitos (ttl.fi). (endast på finska)

Anttilainen J, Pehkonen I, Savinainen M, Haukka E. Social and health care top managers´ perceptions and aims of strategic work ability management in the midst of change . Work 2024;77:533-545. Doi:10.3233/WOR-230034. Tillgänglig på: https://content.iospress.com/search?q=anttilainen&published_between=&from_year=&to_year (endast på finska)

Airila A, Savinainen M. 2023. Sosiaali- ja terveysala - tutkittua tietoa ja keinoja työn kuormituksen hallintaan. Tietoa työkyvystä, 1. Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma. Tillgänglig på: https://www.varma.fi/globalassets/tyonantaja/tietoa-tyokyvysta-sosiaali….

Airila A, Savinainen M. 2024. Työkykyjohtamisen nykytila ja muutoskuvia – tutkittua tietoa ja ratkaisuja tulevaisuuden työkykyjohtamiseen. Tietoa työkyvystä, 4. Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma. Tillgänglig på: https://www.varma.fi/globalassets/tyonantaja/tietoa-tyokyvysta-tyokykyjohtamisen-nykytila-ja-muutoskuvia.pdf (endast på finska

Bergbom B, Lantto E, Leino-Arjas P, Ruokolainen M, Tarvainen K, Varje P. 2020. Ikääntyvä ja monimuotoistuva väestö. Teoksessa: Kokkinen L (red.) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Työterveyslaitos. Tillgänglig på: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/140712/Hyvinvointia%20ty%C3%B6st%C3%A4%202030-luvulla.pdf?sequence=1. (endast på finska)

Forma P. 2023. Johtajan työkykykirja. Helsinki: Alma Talent. (endast på finska)

Haapakoski K, Niemelä A, Yrjölä E. 2022. Näin vältät hyvinvointialueen johtamisen umpisolmut. Vinkit sujuvaan sote-johtamiseen. HNY Group - Näillä vinkeillä vältät sote-johtamisen umpisolmut. (endast på finska)

Halonen K. 2013. Pari askelta jäljessä – tuurilla mennään. Tutkimus suomalaisten organisaatioiden ja työterveyshuollon toteuttamasta henkilöriskienhallinnasta strategisen johtamisen välineenä. Aalto University publication series. Doctoral dissertations, 191. Tillgänglig på: : https://aaltodoc.aalto.fi/items/f7920d80-72a7-4ab9-937f-70e87473e466 (endast på finska)

Heilmann P, Forsten-Astikainen R, Kosola H. 2017. Esimiesten rooli henkilöstöjohtamisessa. Teoksessa: Luoma M, Viitala R (red.). Katveesta kilpailukyvyn ytimeen. Kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Books on Demand: Helsinki. ISBN:978-951-568-152-2. (endast på finska)

Hynninen Y, Voltti S, Pohjonen T, Tuovinen E, Leskelä R-L. 2020. Työntekijän koettu työkyky ennustaa sairauspoissaoloja ja työterveyshuollon kustannuksia. Lääkärilehti, 41.  Tillgänglig på: https://www.laakarilehti.fi/tieteessa/alkuperaistutkimukset/tyontekijan-koettu-tyokyky-ennustaa-sairauspoissaoloja-ja-tyoterveyshuollon-kustannuksia/. (endast på finska)

Juujärvi S, Sinervo T, Laulainen S, Niiranen V, Kujala S, Heponiemi T, Keskimäki I. 2019. Sote-ammattilaisten yhteinen osaaminen sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksessa. Terveyden- ja hyvinvoinnin laitos. Päätöksenteon tueksi: 3. Tillgänglig på:  https://www.julkari.fi/handle/10024/138096. (endast på finska)

Juvonen-Posti P, Joensuu M, Reiman A, Heusala T, Takala E-P, Ahonen G. 2014. Työkykyjohtaminen - johdettua yhdessä tekemistä. Tapaustutkimus käytännön johtamismenettelyistä ja taloudellisesta vaikuttavuudesta kunnallisessa liikelaitoksessa. Helsinki: Työterveyslaitos. Tietoa työstä - Työterveyslaitos. (endast på finska)

Kangasniemi M, Hipp K, Häggman-Laitila A, Kallio H, Karki S, Kinnunen P, Pietilä AM, Saarnio R, Viinamäki L, Voutilainen A, Waldén A. 2018. Optimerad utbildnings- och kompetensreform för yrkesutbildade personer inom social- och hälsovården. Publikationsserie för statsrådets utrednings- och forskningsverksamhet , 39. (sammandrag på svenska)

Keva ja Aula Research. 2023. Kuntasektorin työvoimaennuste. Analyysi kuntien työvoima- ja osaamistarpeista. Tillgänglig på:  https://www.keva.fi/contentassets/de5752333bfb4e0a8194a8797ed24935/analyysi-kuntien-tyovoimatarpeista-2023.pdf. (endast på finska)

KT_Kuntatyönantajat. 2020. Uudistuva johtaminen. Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt. Tillgänglig på:  https://www.kt.fi/julkaisut-ja-oppaat/2020/uudistuva-johtaminen. (endast på finska)

Laitinen J, Selander K, Nikunlaakso R, Reuna K. 2023. Mitä kuuluu hyvinvointialuevalmistelijoille? Seurantatutkimuksen työhyvinvoinnin tilannekuva kiireisenä valmisteluvuonna 2022. Helsinki: Työterveyslaitos. Tillgänglig på: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/146431/TTL-978-952-391-098-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y. (endast på finska)

Luoma M, Heilmann P, Uotila TP. 2017. Strateginen henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Teoksessa: Luoma M & Viitala R (red.). Katveesta kilpailukyvyn ytimeen. Kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Helsinki: Books on Demand. ISBN:978-951-568-152-2. (endast på finska)

Lyly-Yrjänäinen M, Selander K, Alasoini T. 2023. Jatkuva oppiminen työorganisaatiossa: Mitkä keinot ovat tärkeitä ja miten oppiminen toteutuu? MEADOW-julkaisu. Helsinki: Työ2030-ohjelma. Tillgänglig på:  https://www.julkari.fi/handle/10024/146293. (endast på finska)

Pehkonen I, Savinainen M, Juvonen-Posti P, Tammelin M, Tanttu A, Sihvonen S, Paukkunen M, Henriksson M. 2022. Rehabilitering anknutet till arbetet – informationspaket. Jyväskylä yrkeshögskola, Arbetshälsoinstitutet, Uleåborgs universitet, Uleåborgs yrkeshögskola. Tillgänglig på: https://www.ttl.fi/sv/laromedel/rehabilitering-anknutet-till-arbetet-in…

Pekka T. 2017. Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset suurissa kuntaorganisaatioissa. Kevan tutkimuksia, 4. Tillgänglig på: https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-tiedostot/esitteet-ja-julkaisut/johtaminen-ja-tyokyvyttomyyden-kustannukset-suurissa-kuntaorganisaatioissa.pdf. (endast på finska)

Pekkarinen L, Heikinheimo S. 2022. Työkyvyn johtaminen ja työterveysyhteistyö julkisen alan organisaatioissa vuonna 2021. Kevan tutkimuksia 1/2022. Tillgänglig på:  https://www.keva.fi/contentassets/a951ad34419f488898e19ff9aa857328/keva_tyokyvyn_johtaminen_ja_tyoterveysyhteistyo_julkisen_alan_organisaatioissa_vuonna_2021.pdf. (sammandrag på svenska)

Pekkarinen L, Pulkkinen JM. 2023. Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2022. Kevan tutkimuksia 1/2023. Tillgänglig på:  https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-tiedostot/esitteet-ja-julkaisut/julkisen_alan_tyohyvinvointi_2022.pdf. (sammandrag på svenska)

Det behövs nu stöd för ork inom social- och hälsovården och kommunsektorn. Pressmeddelande 25.1.2023. Tillgänglig på: https://www.ttl.fi/sv/aktuellt/pressmeddelande/det-behovs-nu-stod-for-o…

Viitala R, Hakonen A, Arpiainen S (red.). 2018. Kuntien henkilöstöjohtamisen tila ja tulevaisuus. Arttu2-ohjelman tutkimuksia nro 6. Kuntaliitto. Tillgänglig på:  https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2018/1943-kuntien-henkilostojohtamisen-tila-ja-tulevaisuus-acta-nro-271. (endast på finska)

Annat webbmaterial

Sotehelmet https://www.sotehelmet.fi/pa-svenska/

Strategisk ledning av arbetsförmåga (Arbetshälsoinstitutet)

Rehabilitering anknutet till arbetet – informationspaket (Arbetshälsoinstitutet) https://www.ttl.fi/sv/laromedel/rehabilitering-anknutet-till-arbetet-in…

Verkningsfullhet genom att utveckla företagshälsovårdssamarbetet (Arbetshälsoinstitutet) https://www.ttl.fi/sv/laromedel/verkningsfullhet-genom-att-utveckla-for…