Skapande av icke-diskriminerande karriärstigar

För att uppnå likabehandling och jämställdhet i karriärutvecklingen och bytet av arbetsuppgifter krävs också att organisationens ledning granskar följande frågor så objektivt och ärligt som möjligt:

• Ser man i princip vissa grupper (möjligen omedvetet) som mer kompetenta än andra? Förväntar man sig att medlemmar av minoriteter eller underrepresenterade grupper i organisationen underpresterar (möjligen omedvetet)?  Gör man antaganden (möjligen omedvetet) om vissa gruppers vilja/ovilja att göra framsteg i sina karriärer?
• Har alla, även medlemmar av minoriteter eller underrepresenterade grupper i organisationen, lika möjligheter att göra framsteg i sina karriärer eller byta arbetsuppgifter?
• Fokuserar man alltid på faktorer som är viktiga för att lyckas med uppgiften?
• Förstår man varför mångfald verkligen är bra på de olika nivåerna i organisationen och varför man genom att främja minoritetsgruppers karriärer, inte bara syftar till att fylla kvoter eller skapa en skenbar mångfald?

Genomförandet av likabehandling och jämställdhet i fråga om karriärutveckling och kompetensutveckling kräver också en grundlig granskning av nuläget. Frågorna nedan kan granskas som en del av kartläggningen av inkluderingens nuläge.  De ansvariga inom organisationen bör vara medvetna om situationen vad gäller dessa frågor.

Med representation avses om medlemmar av minoriteter är synliga i organisationen på samma sätt som andra, och om deras röst hörs på samma sätt.

• Representation 
  
  Är vissa grupper underrepresenterade i de mest krävande uppgifterna, har alla grupper möjlighet att avancera i sina karriärer?  Situationen kan granskas genom att följa upp karriärutvecklingen utgående från till exempel internationell bakgrund, kön, ålder och utbildning.
• Omsättning
  
  Hurudan personalomsättning förekommer i olika grupper? Förutom representation är det viktigt att följa upp personalomsättningen enligt grupp. Det kan hjälpa till att avgöra om organisationen gör det möjligt för alla anställda att nå framgång och trivas på arbetet. 
• Kompetensutveckling
  
  Hur fördelas möjligheterna till kompetensutveckling (t.ex. deltagande i utbildning, arbetsskuggning och arbetsrotation)?
• Hinder på karriärstigen
  
  Vilka är de möjliga hindren på minoriteternas karriärstigar? Är till exempel frågor som rör språkkunskaper eller attityder ett hinder för internationella experters karriärer eller byte av arbetsuppgift?
• Samråd med minoritetsgrupper för att förstå hinder
  
  För att förstå hindren bör man lyssna på erfarenheterna från personal som tillhör minoritetsgrupper. Till exempel kan omvänt mentorskap vara till hjälp. Vid omvänt mentorskap får en mer erfaren arbetstagare, eventuellt i ledande ställning, en mindre erfaren arbetstagare som mentor. Situationen är därför omvänd för ett typiskt mentorskap, där den mer erfarna personen vägleder den mindre erfarna personen. En mentor som tillhör en minoritetsgrupp kan dela med sig av sina erfarenheter av att arbeta i organisationen och frågor som rör karriären.
• Kompetenskartläggningar
  
  Kompetenskartläggningar är en nyckelfaktor för att säkerställa att man i en mångfaldig personal hittar de mest lämpliga aktörerna för olika roller och att karriären i så hög grad som möjligt baseras på kompetens och prestationer. Det räcker alltså inte att man känner till vilka roller de anställda har, utan man ska förstå vilken kompetens de har. Tillräcklig insikt om de anställdas kompetens bidrar till att hitta kompetenta personer som kan fylla viktiga kompetensluckor och samtidigt stödja de anställdas karriärutveckling.
• Karriärutveckling är inte det enda sättet att fördjupa expertisen
  
  Det är dock bra att komma ihåg att en arbetstagare inte alltid upplever att vertikal karriärutveckling är det mest meningsfulla alternativet för hen/honom/henne. Ibland kan ett byte av arbetsuppgift ge en välbehövlig ny meningsfullhet och riktning i arbetslivet. Det är skäl att se till att medlemskap i minoritetsgrupper inte utgör ett hinder för kompetensutveckling genom byte av uppgifter.
• Granskning av krav på språkkunskaper för chefsuppgifter
  
  Krav på språkkunskaper för chefsuppgifter bör granskas separat. Är de motiverade eller finns det utrymme för flexibilitet? Krävs bättre kunskaper i finska eller svenska för uppgiften än vad som skulle krävas för att utföra dem? Eller skulle det vara möjligt att utföra uppgifterna på ett annat gemensamt språk?
• Vem fattar beslut om rekrytering, karriärutveckling och lön?
  
  Vem beslutar om rekrytering, eller fattar beslut om karriärutveckling och lön? Det är skäl att kontrollera om beslutsfattarna består av företrädare för minoritetsgrupper eller endast för vissa grupper.
• Vem uppmuntras att göra framsteg i sin karriär?
  
  Uppmuntras företrädare för underrepresenterade grupper att göra framsteg i sina karriärer och söka de mest krävande tjänsterna, precis som alla andra? Medlemmar i underrepresenterade grupper kan också behöva särskild uppmuntran för att avancera i sina karriärer, särskilt om de saknar förebilder i organisationen att identifiera sig med.

En genomskinlig organisation fungerar på ett sätt som skapar öppenhet mellan ledning, chefer och anställda. Ett öppet och genomskinligt tillvägagångssätt ökar förtroendet mellan arbetsgivare och arbetstagare och är viktigt i en arbetsgemenskap som arbetar för mångfald och inkludering. För att garantera likabehandling krävs genomskinlighet, bland annat vad gäller motiveringarna för följande:

• Rekryteringar
• Befordran
• Ändringar av arbetsbeskrivningen
• Lön

Att erbjuda möjlighet till kompetensutveckling och mentorskap på alla nivåer i organisationen är en viktig del av att utveckla kompetens. Det är skäl att se till att alla, även företrädare för minoritetsgrupper, är medvetna om möjligheterna till kompetensutveckling och mentorskap inom organisationen. Det kan vara på sin plats att rikta informationen direkt till minoritetsgrupper.

I de flesta organisationer finns ett brett behov av kompetensutveckling. Behoven kan till exempel höra samman med att man sätter ord på sin egen kompetens, utvecklar färdigheter i arbetslivet och på arbetsplatsen eller stärker sin yrkeskompetens. Det finns skillnader i individers och gruppers kompetensutvecklingsbehov. En förståelse för de målgruppsspecifika behoven gör det möjligt att erbjuda en målinriktad och ändamålsenlig kompetensutveckling. 

Utvecklingen av arbetstagarens kompetens främjas om chefen hjälper hen att identifiera sina egna mål och styrkor. Expertens egen utveckling och tillgodoseendet av arbetsgivarens behov stöds om hen får hjälp med att reflektera över hur hens egen kompetens och passion kan främja arbetsgivarens mål. Dessa diskussioner ökar också organisationens förståelse för behovet av kompetensutveckling.

• Regelbunden reflektion över eget arbete, utveckling och mål
  
  Chefen bör uppmuntra experten att regelbundet reflektera över sitt eget arbete, utveckling i arbetet samt kort- och långsiktiga mål och skapa strukturer för detta. Detta innebär en öppen och regelbunden diskussion mellan chefen och experten om expertens arbetsprestationer.
• Personliga utvecklingsplaner
  
  Personliga utvecklingsplaner hjälper till att klargöra expertens mål och följa upp hur de uppfylls. Personliga utvecklingsplaner är särskilt viktiga för experter i början av sin karriär och de upprättas tillsammans med chefen.   
• Säkerställande av informationsutbyte
  
  Utveckla olika sätt och kanaler för att dela information om arbetet. Officiella och inofficiella platser och kanaler för informationsutbyte säkerställer en ökad gemensam kompetens.
• Satsning på att utveckla den befintliga personalen
  
  Kompetenta personer söks ofta utanför organisationen, vilket innebär att fokus på att öka kompetenspotentialen ligger på rekryteringen. Som ett resultat av fokus på rekrytering kan de som arbetar lägre ner i organisationen ha mindre chans till avancemang. Satsningen bör också riktas mot att utveckla den befintliga personalen i syfte att uppfylla kompetensbristen.
• Hjälp mot att fastna i karriären
  
  Om arbetstagaren fastnar i karriären, det vill säga upplever att hen inte kan göra framsteg i arbetet eller fördjupa sin kompetens, bör chefen diskutera på vilket sätt situationen kan lösas. 
• Tillräcklig introduktion säkerställer överföring av arbetsplatskompetens
  
  Utöver yrkeskompetens krävs att de anställda har arbetsplatskompetens, det vill säga kunskaper om och förståelse för arbetsplatsens praxis och tillvägagångssätt. Tillräcklig introduktion främjar överföring av arbetsplatskompetens. I en flerspråkig arbetsgemenskap ska man se till att bristen på språkkunskaper inte utgör ett hinder för detta.

Många av de verktyg för kompetensutveckling som beskrivs ovan är individorienterade. Målet med dem är att utveckla den enskilde arbetstagarens kunskaper och färdigheter, och de bygger ofta på tillhandahållandet av ny information och diskussioner med chefen. Vid sidan av dessa metoder finns det också ett behov av gemenskapsbaserade sätt att utveckla arbetstagarnas kompetens genom samarbete.

Gemensam problemlösning är ofta nyckeln till många problem i arbetet och arbetsutveckling. Chefer och utvecklare bör:

• Medvetet bygga gemensamma diskussionsplatser där god praxis kan delas och lösningar på problem i arbetet kan sökas tillsammans.
• I planeringen av diskussionsplatserna ta med aktörer som är viktiga med tanke på deras tema.
• Ge möjlighet till att tillsammans reflektera över om hurudana interaktionskanaler bäst skulle kunna stödja uppbyggnaden av sociala nätverk för minoritetsgrupper.
• Uppmuntra särskilt minoritetsgrupper att delta i de gemensamma diskussionerna. 

Information och kompetens fås via olika vardagssituationer och möten. Således utvecklas kompetensen ofta just genom interaktion och ackumuleras gradvis. Ömsesidig inlärning har stor betydelse i vardagen. Till exempel är arbete i par och arbetsskuggning interaktiva sätt att utveckla kompetens, som inte bygger på passivt mottagande av information, utan på aktivt och inkluderande lärande.

Den psykologiska tryggheten i arbetsgemenskapen främjar utvecklingen av kompetensen hos alla anställda, inlärningen och förnyelsen av hela organisationen. Med psykologisk trygghet avses den delade uppfattningen om att en grupp är trygg för personligt risktagande och att alla kan vara sig själva utan rädsla för att bli förlöjligade. Det är värt att investera i främjandet av psykologisk trygghet.