Tue työkykyä!

Työterveysyhteistyön molemmilla toimijoilla on usein oman toimintansa osalta kuvatut mallit työkyvyn tuesta. Yhteistyön tavoitteet eivät kuitenkaan ole aina selkeitä, vaan perustuvat oletuksiin toisen toimijan roolista ja käytännöistä. Tämän vuoksi työterveysyhteistyössä joudutaan reaktiivisesti ratkomaan vastaantulevia ongelmia, eikä työpaikan työkykytilannetta kokonaisuutena pystytä hahmottamaan.

Rakentamalla luottamusta toimijoiden välille, luomalla selkeämpää yhteistä näkemystä sekä sopimalla työterveysyhteistyön rooleista ja käytännöistä terävöitetään työterveysyhteistyötä ja mahdollistetaan ennakoiva toiminta.

Lähes jokaisella organisaatiolla on varhaisen tuen tai varhaisen välittämisen malli. Toisinaan malli on organisaation itsensä luoma, toisinaan on omaksuttu työterveyshuollon tarjoama malli. Lähtökohtaisesti kumpikaan tapa ei ole toista parempi tai huonompi. Oleellista on, miten malli on käytössä organisaatiossa. Läheskään aina varhaisen välittämisen tai tuen mallin olemassaolo ei tarkoita sitä, että se olisi esimiehillä aktiivisesti käytössä, ja että yhteistyökäytännöt työterveyshuollon kanssa olisivat selkeitä.

On huolehdittava siitä, että esimiehet osaavat hyödyntää sovittua toimintatapaa henkilöstön työkyvyn tueksi. Miettimällä valmiiksi toimintatavat myös vaikeisiin tai monimutkaisiin tilanteisiin varhaisen tuen tai välittämisen tilanteisiin luodaan esimiehille paremmat edellytykset onnistua työssään. Erityisesti ennakoivan toiminnan osalta tarvitaan selkeitä yhteisiä pelisääntöjä organisaation ja työterveyshuollon välille.

Kuva. Esimerkki työkyvyn tuen hankalien tilanteiden kuvaamisesta. 

Työkyvyn tuki on työterveysyhteistyön keskiössä. Toisinaan sen merkitys kuitenkin pääsee hukkumaan rutiiniluonteisten ja kaavamaisina toistuvien käytäntöjen alle. Joskus työkyvyn tuki jopa pelkistyy työpaikan näkökulmasta varhaisen tuen käytäntöinä ja työterveyshuollon näkökulmasta työterveysneuvotteluina. Tarvitaan selkeyttä työkyvyn tuen rooleihin ja vastuisiin sekä selvää yhteyttä myös organisaation taloudelliseen puoleen.

Työkyvyttömyyden kustannusten tarkastelu yhdessä tuo esimiehille näkyväksi työkyvyttömyyden kustannukset, joita he eivät yleensä tunne, ja alleviivaa ennakoivan toiminnan merkitystä myös taloudellisesta näkökulmasta. Tämän lisäksi ammatillisen kuntoutuksen mahdollisuuksien ja vaihtoehtojen tarkastelu yhdessä luo yhteistyölle mahdollisuuden uudella tavalla nähdä yhteinen tavoite toiminnalle, halun hakea ratkaisuja totuttua laajemmin ja varhaisemmin sekä tarjoaa pohjan syvällisemmälle keskustelulle.

Työkyvyn tuen merkityksen, vastuiden ja roolien yhteensovittaminen

Lähtötilanne:

Asiakasorganisaatiolla ja työterveysyksiköllä on kummallakin omassa toiminnassaan käytössä malli toimia tilanteissa, joissa tarvitaan työkyvyn tuen toimenpiteitä. Osapuolet eivät kuitenkaan tunne toistensa tapaa toimia käytännössä.

• Tunnista ne henkilöt asiakasorganisaatiosta, joita työkyvyn tuen käytännöt koskeva
  • jotka ovat vastuussa varhaisen tuen keskustelujen käymisestä
  • jotka pohtivat työjärjestelyjä esim. sairauspoissaolon jälkeen työhön palatessa tai korvaavan työn ratkaisuja
  • jotka päättävät organisaation työkyvyn tuen käytännöistä
• Tunnista ne henkilöt työterveysyksiköstä, joiden panos työterveysyhteistyössä työkyvyn tuen toiminnassa on asiakasorganisaation kanssa keskeinen.
• Varatkaa yhteinen aika työkyvyn tuen (varhaisen tuen) mallin läpikäyntiin vaihe vaiheelta ja yhdistäkää keskustelussa työterveyshuollon toiminta niihin kohtiin, jotka ovat organisaation toiminnan, työn sujumisen/ työkyvyttömyysriskin kannalta keskeisiä. Esimerkiksi:
  • käydäänkö varhaisen tuen keskustelut sovitusti
  • miten niistä tiedotetaan työterveyshuoltoon
  • miten toimii esimiesten ja työterveyshuollon välinen viestintä
  • mitkä ovat yhteistyön ”pullonkaulat” tai ”katveet”
  • keskustelkaa yhdessä myös työterveyshuollon toimenpiteiden sisältö ja tarkoitus
  • sopikaa konkreettisesti rooleista ja vastuista eri vaiheissa
• Käsitelkää yhdessä asiakasorganisaation henkilöstön työkyvyttömyyden pitkittymisen riskejä ja kustannuksia (taustatietona esim. vakuutusyhtiön materiaali tai organisaation oma materiaali työkyvyttömyyden kustannuksista) sekä rinnalla ammatillisen kuntoutuksen mahdollisuuksia.
• Pohtikaa mahdollisuuksia ennakoivaan työkyvyn tukeen, rakentakaa siihen yhdessä uusia ratkaisuja.

Usein organisaatioissa on huolehdittu paremmin ja suunnitelmallisesti muista tuotannontekijöistä kuin ihmisistä. Mallintamalla liiketoiminnan hyvä käytäntö työkyvyn johtamiseen, autetaan viemään asia nopeammin organisaation toimintatavaksi ja sitoutuminen on helpompaa.

Työpaikoilla ennakoiva ajatustapa voi olla tuttu koneiden ennakkohuoltosuunnitelmista. Kun koneita huolletaan, ne kestävät pidempään ja se johtaa tuotannon sujuvuuteen sekä tuotteiden laadukkuuteen. Tätä samaa ajattelutapaa voidaan hyödyntää henkilöstön terveyteen ja työkykyyn.

Esimerkki miten hyödynnät organisaation hyvät ennakoivat mallit työterveysyhteistyöhön

Koneiden ja laitteiden huoltamisesta tuttujen ennakoivien periaatteiden omaksuminen osaksi työterveysyhteistyötä tukee osaltaan henkilöstön työkykyä. 

• Käydään läpi työpaikan ennakoivat mallit, esim. koneiden ennakkohuoltosuunnitelma.
• Mallinnetaan siitä hyvät käytännöt työkyvyn johtamiseen. Kiinnitetään huomiota seuraaviin kohtiin:
  • ennakoiva toiminta
  • suunnitelmallisuus
  • seuranta
• Tehdään malli työterveys, työ- ja toimintakyky lähiesimiesten työssä ja johtamiseen.
• Sovitaan yhteiset pelisäännöt, prosessi, roolit sekä tavoitteet.
• Ennakoiva toiminta voi työterveysyhteistyössä olla ennakkohuoltopalavereja työterveyshuollon ja työpaikan välillä sekä esimiehen ja työntekijän välillä.
• Työterveysyhteistyötä voidaan ennakkohuoltaa ja yhteisessä palaverissa sopia yhteisistä toimintatavoista. 

Hyödyt

• Mahdollistaa varhaisen puuttumisen ja hankalien asioiden esille oton. 
• Kun asioihin tartutaan jo varhaisessa vaiheessa päästään nopeasti vaikuttamaan työkykyriskeihin. 
• Ennakoiva toiminta näkyy parempana työilmapiirinä, vähentyneinä sairauspoissaoloina ja pienempinä kustannuksina. 

Korvaavan työn toimintamallin suunnittelu ja käyttöönotto testaa työterveysyhteistyön toimivuuden. Onnistuneeseen käyttöönottoon tarvitaan suurta sitoutumista toimintamalliin sekä huolellista valmistautumista yhteistyössä työterveyshuollon kanssa. On sovittava yhteisistä pelisäännöistä sekä työpaikan sisällä että työterveyshuollon toiminnassa. On varmistettava ja sovittava muun muassa siitä, miten korvaava työ kirjautuu sairaspoissaoloja seuraaviin järjestelmiin.

Korvaavan työn käytäntö osana työterveysyhteistyötä

Lähtökohta:

Työpaikalla halutaan aktiivisesti tukea työhön paluuta ja rakentamalla korvaavan työn käytäntöjä nopeuttaa paluuta työhön.

• Korvaavan työn toiminta suunnitellaan osana työpaikan /organisaation henkilöstöjohtamista
• Tiedotus kaikille osapuolille, joita käytäntö tulee koskemaan: työsuojeluorganisaatio, esimiehet, työyhteisö ja työterveysyksikölle (yhteistyökumppani)
  • palautekeskustelu
  • työterveysyksikkö tiedottaa sisäisesti asiasta ja tarkistaa, mitä ja mistä menettelytavoista sisäisesti pitää sopia ja mitä käytäntöjä korvaavan työn käytäntö koskee
• Palautekeskustelun jatkona päätökset ja sopiminen mallin käyttöön otosta työpaikalla
• Malliin lähdetään pilotoiden toimintaa yhdessä yksikössä
  • Pilottiyksikön kokemusten pohjalta työpaikalla sovitaan toiminnan laajentamisesta
  • Työterveysyksikkö tarkistaa ja sopii sisäiset käytäntönsä sekä lähtee aktiivisesti suunnittelemaan yhteistyötä pilottiyksikön kanssa
• Pilottiyksikössä määritellään yhdessä henkilöstön kanssa työtehtävät, joita järjestely koskee sekä määritellään korvaavan työn käytännöt
  • Yksikkö tiedottaa käytännöistä työterveysyksikköä (vastuutiimiä) ja mahdolliset epäselvät kohdat käydään keskustellen läpi
    • sovitaan konkreettiset käytännöt tietojen vaihtoon
    • sovitaan toiminnan arvioinnista
  • Toiminnan toteutumista arvioidaan säännöllisesti yhdessä

Suunnittelemalla ja kehittämällä organisaation varhaisen tuen toimintamalli yhteistyössä työterveyshuollon kanssa voidaan toimiva tiedonkulku kirjoittaa sisään prosessiin. Monilla työterveyshuolloilla on olemassa omat mallinsa ja käytäntönsä, mutta ne eivät sellaisenaan välttämättä istu organisaation toimintaan. Yhteisessä työskentelyssä on hyvä ottaa lähtökohdaksi joko organisaation hahmottelema tai työterveyshuollon malli.

Mallia ja toimintaa kehitettäessä on hyvä erottaa toisistaan työhön ja työnjärjestelyihin liittyvät asiat sekä henkilöstön terveyteen liittyvät asiat. Kummassakin tapauksessa tieto käydystä keskustelusta on kuitenkin hyvä toimittaa työterveyshuollolle sovittavalla tavalla. Tiedonkulun käytännöistä on hyvä luoda mahdollisimman yksiselitteiset ja mahdollisimman sujuvasti esimiesten ja työntekijöiden normaaliin työhön istuvat. Mallia kehitettäessä on erityisen tärkeää sopia yksityiskohtaisesti toimintatavoista ja vastuista. Esimerkiksi työterveysneuvotteluun valmistautuminen ja neuvottelun kulku on hyvä sopia tarkasti.

Muutostilanteissa esimiestyöhön kohdistuu suuria odotuksia. Esimiesasemassa toimivat joutuvat kohtaamaan paineita usein sekä ylemmän johdon että omien johdettaviensa taholta. Riippuen muutoksen luonteesta paine voi kuormittaa esimiehiä merkittävän paljon.

Tarjoamalla muutostilanteissa esimiestyön tueksi työnohjauksellista, valmentavaa tai muulla tavalla organisoitua keskustelufoorumia, työterveyshuolto voi jo ennakoivasti tarjota esimiehille työkaluja henkisen kuormituksen käsittelemiseen. Muutostilanteiden aikana keskustelut työterveyshuollon asiantuntijan johdolla toimivat tärkeänä kanavana käsitellä ja purkaa esimiestyössä kertynyttä tunnekuormaa. Lisäksi keskustelut omien kollegoiden kanssa luovat yhteistä näkemystä muutosten toteuttamisesta sekä vahvistavat luottamusta esimiesten välillä. Työterveysyhteistyön tulisi olla niin systemaattista ja tiivistä, että on mahdollisuus arvioida muutokseen liittyviä kuormitustekijöitä, ennakoida muutoksen tuen tarvetta ja suunnitella siihen tarvittavia ratkaisuja.

Kuva. Esimerkki toimintamallista esihenkilöiden tueksi. 

Uuden yksikön perustaminen tai muu iso organisaatiomuutos myllertää koko työyhteisöä. Perustehtävä voi olla kateissa ja yhteistyön mallit hukassa. Yksittäiset työnkuvat ja vastuut tarvitsevat läpikäyntiä. Työn arkeen pureutuva työtoimintalähtöinen työpaikkaselvitys auttaa sekä työntekijöitä että esimiehiä ja johtoa yhdessä löytämään arjen sujumista tukevia ratkaisuja. Työterveyshuolto asettuu prosessissa yhdessä työpaikan kanssa etsimään toteuttamiskelpoisia ratkaisuja, jotka parantavat työn arjen sujumista ja edistävät työyhteisön työhyvinvointia.

Aidosti asiakaslähtöinen toimintatapa kohdentaa työtoimintalähtöisen työpaikkaselvityksen siten, että työpaikan erityiset piirteet ja tarpeet tulevat huomioiduiksi. Yksi mahdollisuus tukea työpaikkaa on tarjota työpaikan tueksi välitapaamisia työtoimintalähtöiseen prosessiin kuuluvien tapaamisten lisäksi. Myös kevyemmät, epämuodollisemmat työpaikkakatsaukset tukevat sujuvaa yhteistyötä ja syventävät työpaikkaselvitystä.

Työpaikkakatsaus työtoimintalähtöisen työpaikkaselvityksen jatkona

Työpaikan tilanteen hoitaminen ei päättynyt työtoimintalähtöisen työpaikkaselvityksen päättymiseen, vaan työpaikka ja sen esimiehet kokivat tarvitsevansa tukea työterveyshuollosta myös työpaikkaselvityksen jälkeen. Työterveyshuolto koki saaneensa työtoimintalähtöisen menetelmän kautta syvällistä tietoa työstä ja työpaikan tilanteesta, mitä se voisi hyödyntää jatkossakin.

Työpaikalle suunniteltiin jatkoon kuukausittain toteutuvat työpaikkakatsaukset. Työterveyshuollon edustajat jalkautuvat tuolloin työpaikalle kuulostelemaan työpaikan tilannetta.

Työpaikkakatsausten tarkoitus:

1. Työterveyshuolto pitää työpaikan psykososiaalisen kuormituksen seurannassaan ja osaa suunnata omia toimiaan tilanteen mukaan.
2. Työtoimintalähtöisessä työpaikkaselvityksessä suunniteltujen kehittämistehtävien toteutuksen tuki ja seuranta.
3. Toisinaan työpaikkakatsaus tarkoittaa työfysioterapeutin käyntiä ergonomisten kuormitustekijöiden havainnoimiseksi ja ratkaisujen etsimiseksi.
4. Työntekijöillä on mahdollisuus tuoda asioita suoraan työterveyshuollon edustajalle.
5. Esimies saa työlleen tukea työpaikalla esiin nousseissa ongelmallisissa tilanteissa ja työpaikan muutoksessa

Työterveysneuvottelut – tai kolmikantaneuvottelut, kuten niitä toisissa organisaatioissa kutsutaan – ovat kaikille keskusteluun osallistujille haastava ja toisinaan jopa jännittävä tilaisuus. Työntekijä saattaa kokea epävarmuutta siitä, millä tavalla hänen terveydestään tullaan puhumaan, ja mihin ratkaisuihin keskustelu hänen kohdallaan voi johtaa. Esimies saattaa olla ensimmäistä kertaa vastaavassa keskustelussa mukana ja kokea epätietoisuutta siitä, mistä asioista hän voi keskustella ja mistä ei.

Työterveyshuollon rooli ulkopuolisena asiantuntijana näissä keskusteluissa lienee selkein, mutta heille tarjotaan usein suurempaa vastuuta työtä koskevasta päätöksenteosta, kuin mikä on mahdollista.

Työterveysneuvotteluihin kannattaa panostaa ja valmistautua. Organisaatioon kannattaa luoda käytäntö, jossa kuvataan koko varhaisen tuen toimintamalli, työterveysneuvottelu osana sitä sekä tarjotaan jokaiselle työterveysneuvottelun osallistujalle konkreettiset askeleet, joiden avulla hän voi valmistautua neuvotteluun. Mitä konkreettisemmin työterveysneuvotteluun valmistautumisen askelet voidaan kuvata, sen helpompi niitä on seurata.

Lisätietoa työterveysneuvotteluun valmistautumisesta